內容來源：2020年10月26日，人大商學院70週年院慶“新局與新機-對話知名企業家”系列活動第五場。
分享嘉賓：劉永好，新希望集團有限公司董事長、中國民生銀行副董事長，“改革開放40年百名傑出民營企業家”。
注：筆記俠作為合作方，經講者和主辦方審閱授權發佈。
高級筆記達人 | Ketan
責任編輯 | 君莫笑 審校 | 胡暘 值班編輯 | 胡鐵花
組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
新格局下，企業家要如何進行組織轉變？
新希望作為傳統企業又是如何應對的？
尊敬的毛基業院長、尊敬的人大的同學們，大家好！
很高興再次到人大商學院，到這個著名的學府，全國有相當的影響力，今年建院70週年了，在這樣的日子能夠有機會跟大家、跟同學們一塊交流、學習、討論新格局下新的商業，叫做新局與新機。我覺得新局與新機催生了新的商業格局，我就這個話題與大家做一些交流與討論。
最近，企業都在關注什麼呢？
首先，經濟出現了大的調整。其次是新冠疫情對中國、對全球影響非常巨大。第三是中國和美國以及很多國家的關係錯綜複雜。
在這種新格局下，我們中國的企業家、商業人在做什麼？在想什麼？
一、理解變化
大家是否注意到最近輪船、航運的價格暴漲，並且一櫃難求。由於排不上航班，空運價格也暴漲，常常有丟單的現象，這在過去十來年從來沒有過，這說明中國的出口上了一個新臺階。
有人說由於新冠疫情，外國的製造工廠無法開工，所以都到中國來採購了，中國恢復得很好，我認為有這個原因。
此外，我們做了很長時間的研究，發現中國的企業、商業正在發生變化。
因為過去只有國有企業，沒有民營企業。隨著改革開放的深入，民營企業從0成長為56789（民營企業在國民經濟中稅收貢獻超50％；投資佔比超60％；發明專利佔比超75％；就業佔比近80％；企業數量佔比超95％），沿海地區比例更高。
民營企業成為解決就業最多、上繳稅收最多、出口最多、科技創造最多的群體。
過去我們可能普遍認為民營企業“數量多、個體小、實力不夠、品牌力相對弱”。
以前，大學畢業生最喜歡到外資去工作，因為外資工資高、品牌響——工資高，不僅說起來有面子，還經常可以出國。
再近一些年，大學生的選擇發生了根本的變化。有一段時間大學畢業生喜歡到政府去，覺得是“鐵飯碗”，收入不算最高，但對國家有貢獻。
今天，觀念發生了根本的變化，絕大多數畢業生到了最優秀的民營企業。
我和我的這代人，以及我後面的一代人，都說“買家電，選進口的，美國的最好，日本，德國的也好，中國的差一些”。
但是，今天中國製造、中國品牌已經得到了大眾的認同。 尤其是90後、00後，他們更相信我們某些方面比國外更好。
二、轉型求生存
但是，現在不少的中小企業，更多的是民營企業壓力很大，困難比較多，要轉型，要升級。當然，有一些優勢企業特別好，市值接連上漲。
除了基礎薄弱的行業，比如汽車，各行各業的集中度越來越高。
以前生產電視機的家電的企業，全國有幾千家。大概經過了30年的演變，逐步變成了幾千家到幾百家到幾十家，現在只有幾家了——這些企業，往往規模大、市值高，發展格局越來越好。
比如，美的，現在市值是5000多億，就是質量好、創新足。而這背後都是在轉型上花了大功夫。美的董事長方洪波，我大概兩個月以前去拜訪他，跟他進行了深度對談，他說他們有兩方面做得不錯：
第一，組織轉型，即組織的再造，激勵機制的重塑，企業文化的先行等等方面下大工夫。
第二，數字化轉型。過去兩、三年，每年新增100億的數字化轉型專項投資，花了很多錢的數字轉型工業園區，工業園區裡20000多人，全都是工程師，園區實行工程師文化。
再看三一重工，作為傳統制造企業，它也在轉型。它生產的每一臺挖掘機、泵送機都裝了智能化終端，銷到全球各地的設備是24小時、365天不斷地在回傳數據。
用數字化手段跟金融相結合，誰要買機器就到我這兒來，我可以用供應鏈金融的方式給你提供資金的支持，讓你買到設備。你先不付錢，收了工錢再付給我。
大家都說新希望是做農業、飼料的，飼料做得不錯，中國第一。我們也做食品，肉製品、火腿腸都做過。
我們80年代初開始創業，我們幾個兄弟都是學電子、機械的，不是學農的。但那時電子工業沒有發展起來，機械製造業落後，更重要的是環境不允許。
我們大概在80年搞了新工廠，和生產隊合作裝音響，結果被“槍斃”了，公社書記說：你這是走“資本主義”道路，當時不允許個人跟生產隊合作。
到了1982年，我們說：工業製造不行，我們做農業行嗎？我們發現專業戶有了，我們到農村搞專業戶行嗎？
於是，我們找到縣委書記，他說：行！他支持我們到農村搞專業戶。
所以，我們開始做飼料，想要做到中國的第一位，我們一堅持，就堅持了38個年頭了，現在在爭取世界第一。
今天，傳統產業的轉型，如中國人民大學劉偉校長所講：越是傳統的企業，轉型的機會和收益就會越大。而我們是農業食品產業，機會很大，因為太“傳統”了。
三、組織轉型的“五新”理念
接下來，我介紹下新希望轉型的“五新”。
1.新機制
我們更多地採用合夥人制，共識、共創、共享、共擔的“四共”機制，這些合夥人就跟職業經理人不同，他們都是企業家。這很重要的，效果很好。
2.新青年
數字化轉型和組織轉型都需要很優秀的年輕人，我們用了很多年輕人，我們的2000多名高管中，平均年齡不到35歲，比很多IT企業還要小。給年輕人平臺，讓他們放手去做，效果也非常好。
今年我們又新招了3萬多員工，大部分都是年輕人。目前我們已經有11萬員工了，去年年底是8萬員工，這是因為規模化發展的需要。
對於組織年輕化，我們主要做了以下幾個方面的事情：
第一，靠招聘。年輕人要靠招，我們“製造”不出那麼多年輕人來，所以我們就和大學合作。
第二，靠培養。很多人大學畢業就到公司了，所以我們培養，讓他們不斷地進步。我們很多高管都是從管培生項目中培養出來的，有的10年時間就做到了一個板塊的總裁。
第三，靠導師。要有培養的制度、措施和辦法，我們自己也辦了新希望商學院，培養自己的幹部員工，還為社會培養新型農民。之前我們邀請了陳春花教授全職到我們那裡做了三年總裁和聯席董事長，領導我們轉型，也取得了很好的效果。我們和春花老師獲得了雙贏。
3.新科技
育種要生物工程，防病治病要生物工程，雲上改造要數字工程，數字化轉型要會寫代碼的，對組織數字化熟悉的人。
我們集團過去幾年成立了13個數字化公司，包括數字化養豬公司、數字化工程公司、數字化金融公司，還包括數字化的城鄉結合、智慧城鄉公司和智慧化的水工程公司等。
舉個例子，現在我們的原種豬都是靠大量進口的，因為進口豬長一斤肉吃一、兩斤飼料，而我們本土豬種長一斤肉要吃4-6斤飼料，這個差距還是比較大的。如果我們的種豬進口被“卡住脖子”了，那麼我們的生豬產量、我們的糧食安全會受到很大影響。
所以，我們現在需要研究培育本土的種豬，豬的育種是基因工程，是高科技。
所以，
