這兩年的華為，用命運多舛來形容一點也不為過，從孟晚舟被捕，到中、美雙方貿易間的摩擦，對華為的各種敵對和詆譭……
世界對華為的制裁，讓每一箇中國人都為華為捏著一把汗，華為不能倒下呀。
這個週末，當我讀完陳雨點女士的新作《華為人才管理之道》後，我知道了，華為一定不會倒下！
圖書封面的這句話特別打動我，任正非說，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力才是”。
33年，華為從6人的小公司發展為擁有19萬員工的世界通訊領域頭部公司，從集資2.1萬元註冊公司到年銷售額突破7000億，並在今年，成功超越三星成為世界上最大的手機生產商。
華為靠的是什麼?
就是這種能聚攏全球頂尖人才為其所用的能力。
市場上寫華為的書不少，但是真正以人才管理的全鏈條進行深度解析的卻少之又少，《華為人才管理之道》就是其一。
陳女士結合自己在華為十多年的工作經驗，從實踐的角度對華為人才管理和幹部管理進行了詳細的介紹，而這些只憑聽故事或者看任正非的文章、語錄是很難複製落地的。
如果你是員工或即將步入職場的學生， 讀這本書你會知道，如何去評價一家公司是否值得你投靠，以及怎樣才能光速生長成具有“華為精神”的搶手員工。
如果你是創業者或大型企業BOSS，書中關於人才管理的國際前瞻性理念以及實操流程，也會讓你快速找到自己企業病症的“解藥”，直達病根。
我讀完有四點感受，和大家分享。
1 人才管理放在戰略最高的高度也不為過
任正非曾以“什麼都可以缺，人才不能缺；什麼都可以少，人才不能少；什麼都可以不爭，人才不能不爭”這番言論揭示了企業乃至國家間競爭的本質。
今年8月，華為“天才少年”項目塵埃落定，全球僅四人拿到華為“天才少年”，最高年薪達201萬元。“天才少年”項目是任正非發起的用頂級挑戰和頂級薪酬去吸引頂尖人才的項目，足見華為人才必爭的決心。
很多公司每年也在做未來3-5年的滾動戰略規劃，卻經常忽略對人才的規劃部署，往往是業務要開展了，發現還沒有合適的人才儲備。
在華為，人才是戰略執行中的一個核心模塊，也是不可或缺的環節，規劃環節就必須要明確人才策略、人才需求、人才培養與發展、人才激勵與保留等核心要素。
“人才雙金字塔體系”是華為指導各級組織，針對不同人群建設的人才管理機制和解決方案，以滿足公司戰略與業務發展對各類人才的數量、質量的要求。
很多人不是不努力，而是努力了卻看不到希望。
在華為，每一個華為人，都可以在人才金字塔上找到自己的位置，也知道自己應該沿著怎樣的路徑才能衝向塔尖。
2 讓文化滲透在每一個員工的血液裡
任正非每年都會給所有加入華為的新員工寫一封信——《致新員工書》，第一版是1994年寫的，中間迭代多次，到今天已經保持了26年。
雖然我已經參加工作十多年，但是看到任老的這封信依舊很動容，感慨如果我在入職之初也有這樣一位循循善誘的智者引導，將是何等幸事。
在華為如果你想要改變命運，人盡皆知的秘密，一是奮鬥，二是貢獻。
用奉獻、奮鬥，沒有絕對公平，一步一個腳印，服務意識，基層經驗等等這些都是華為文化的基石。
但是身為職場人都知道，想讓其中一點達成共識已經很難了，這些都要形成文化更是難上加難。
而文化的形成一定離不開有效的機制作為保障。
3 員工不是靠管，而是靠機制激發戰鬥力
常常有人感慨“90後”員工越來越不好管了，吃不了苦，年輕氣盛，稍不順心，就一辭了之。
2013年，一個剛入職華為不久的小夥葉輝輝，孤身一人被派到了東非的一個小島國科摩羅聯盟，從剛到科摩羅的失聯，到科摩羅成為印度洋第一個擁有4.5G的國家，葉輝輝一干就是六年，後來公司增派了一名廚師，還養了一條狗，這“一人一狗一廚”最終拿下了整個科摩羅市場，並獲得客戶的高度認同。
這樣的故事，在華為太多了，是什麼讓這些初出茅廬的文弱書生，甘心吃苦拼搏，並快速成長為職場悍將？這離不開華為多年來打造的具有高度可操作性的人才選拔、培養和激勵系統。
01 聘用最合適的人，永遠不要在質量上將就
在人才選拔過程中，最大的成本不是招聘成本，而是選錯人帶來的影響企業發展的機會成本。
曾經紅極一時的自媒體人咪蒙，轟然倒下的主要原因就是選錯了人。
華為將應屆招聘定義為戰略性人才儲備，每年，都會派出副總裁以上級別的高管親臨現場開展特色宣講會。
華為認為素質和潛力比專業更重要，只要你在自身專業足夠優秀，華為就願意提供用武之地讓你來施展才華。
具體招聘組織的流程、方法、渠道，陳女士在書中也都做了詳細的拆解，可以拿來就用。
02 全員導師制，帶不出優秀徒弟的人，不適合提拔
一個新員工怎樣才能快速融入團隊，併發揮其應有的價值呢？“全員導師制”的做法很值得借鑑。
不論你是新員工，老員工，還是調整到新崗位的“老員工”，不管你的資歷多深，級別多高，調整到新的崗位，華為都會為其安排一位導師，結成對子。導師不僅會在業務、技術方面傳幫帶，同時也會在生活和思想上進行引導。
這樣，新員工在導師的帶領下可以快速進入角色，導師為了帶好員工，也需要以不斷的輸入來倒逼輸出，雙方既有激勵也有考核，既有利於加深關係，又能促進雙方的快速成長。
同時，華為對專家及管理幹部在任職考評時也明確，沒當過導師，帶不出優秀徒弟的人，不能通過認證。
03 把落後的人擠出去，減人、增產、漲工資
很多企業也在給員工洗腦，希望員工能熱愛本職，說直白是“多幹活少拿錢”。
任正非在談到華為的人才激勵機制時，曾說：“我們的激勵機制主要有兩個方面，一是不讓‘雷鋒’‘焦裕祿’吃虧，二是集體奮鬥。”
所以華為一個勁地激發員工多掙錢，來改變自己和家庭的命運；多追求發展機會，以開發自己的無限潛能；多爭取榮譽，提升自己的境界和格局。
這一切的前提是績效考評結果——以結果論英雄。
在業界華為一向也是以高收入著稱的。在華為，拼搏的道路是艱苦的，但是苦中有樂，辛苦之後是越來越鼓起來的口袋，這種成就感讓大家對公司未來更有信心。
華為的薪酬制度的核心就是要把落後的人擠出去，減人、增產、漲工資。
重賞之下必有勇者，但是在培養狼性的同時，怎樣又通過“鐵三角”把團隊緊緊捆綁，如何科學設置績效管理，以及華為物質激勵、非物質激勵的秘密，作者在書中都做了詳實的講解。
4 英雄不問出處，貢獻必有回報
在人才的選拔上，華為始終堅持一切以結果為導向，堅持以是否為客戶創造價值為標準，以是否為組織創造貢獻為依據。英雄不問出處，來到華為，沒有背景、學歷一說，只要你是金子，就一定讓你大放異彩。
2018年開始，華為開始加速拓展優秀人才的上升空間，僅當年一年，就破格提拔了6000人，員工士氣得到極大鼓舞。
這樣“不拘一格降人才”的例子還有很多，李一男研究生畢業加入華為，兩天之內，從一名普通員工晉升為工程師，兩週後又破格提拔為高級工程師，半年後又被提拔為華為中央研究院副總裁，隨著C&C08交換機的研發和在國內市場取得的成功，25歲的李一男又被提拔為華為中央研究院總裁，兩年後，27歲的李一男成為華為最年輕的常務副總裁。
這種火箭式的發展，在別的公司看來幾乎是不可思議的。
更不可思議的是，1996年華為市場部集體大辭職，不是因為對公司不滿意，而是市場部因為丟了一個大單，主動讓賢，請求公司挑選更優秀的幹部來帶領營銷團隊。
任正非認為，一支隊伍要有戰鬥力，就必須有抱負和進取心，要能上能下，敢於正面末尾淘汰。
當你發現自己辛苦爭取到的崗位背後，還有3-4個滿足條件的後備隨時做著接替你的準備時，你會有壓力嗎？
有壓力才有動力，再匹配華為科學的內部人才循環流動機制，導師機制，以及“不讓雷鋒吃虧，讓拉車的比坐車的拿得多”的理念，華為這一支世界級的鐵軍，堅無不摧！
5 結語
在華為看來，制度不可能是完美無懈可擊的，世界也不是絕對公平的，流程只有與認真履行的人相匹配，才會綻放光彩。
很多人學華為人才管理，最常見的錯誤是管中窺豹，容易只盯住一個舉措或流程，而忽視其背後頂層的設計及各項支撐，忽視自己企業發展的現狀和背景去生搬硬套。
《華為人才管理之道》卻為我們全面展示了華為人才管理縱橫交錯的整體框架，以及落地實踐的具體方法，讓你在“精其術”的同時，也可以“明其道”。
江湖傳言，學華為的人都不會後悔，不論你是普通員工，還是公司老闆，反覆閱讀此書，一定獲益匪淺。
