有人認為談判就是和供應商磨嘴皮子，或是像菜市場買菜，摳一分是一分。如果持有這種認知，談判很難取得預期的效果。但是現在更多的採購人員也獲得更高層次的認識，談判是公司最快的盈利活動。如果以完成任務的單位時間計算，談判所創造的價值是不容小窺的。
採購
初入採購行業，很喜歡去觀摩談判，發現依樣畫胡蘆最終會走樣，如果你不瞭解整個事件的前世今生，有時候見招就不太知道怎麼拆招。因為這個不是一個簡單的辯論，而且基於一客觀成本構造來磨合出一個大家都能接受的合作方式。有人問我，如果和處於壟斷地位的單一供應商進行談判，這個“缺我不可”的霸氣，讓人感覺非常膽怯，作為採購是否可以坐在談判桌上理直氣壯地要求更合理的價格和更好的服務？
關於這個問題，回答是肯定的。在採購部門的黃金準則就是“任何的事情都是可以通過談判達成”。當然不是光有信念就能達成，而是要內外兼修地強大，優質採服務近千家大型供應商，教您三招搞定壟斷供應商。。
一、知彼才能抓住要害
“為什麼需要這個處於壟斷地位的單一供貨商”？一個合格的採購對於這個問題應該從具體專利，行業現狀，競爭對手的情況如數家珍，要不然你都不知道供應商牛氣的理由。收集報價只是一個採購人員的初級的工作，一個優秀的採購人員是需要了解所採購產品的相關技術參數，質量控件點以及產品的成本構造。對於敏感供應商的數據收集也要細水長流，需要一個累積過程。因為這種供應商比較牛氣，不是你扔一個什麼表格，然後老老實實地每一項都給填清楚。
採購
特別在談判的前期，隨便什麼數據都以需要保密為由拒絕你。在以前的談判經歷中，就遇到過供應商談論原材料的比重及其市場價格的上揚對於單價的影響。這個數據看上去很完美，他們萬萬沒有想到，我們出示了一份他們3年前提供的數據，其中原材料的比重數據與現在的資料是有衝突的。對方非常驚地說“這麼多年，你們還保留著！！！”結果可想而知，除了談判取得了預期的效果，對方也對你的專業度也表示認可。
二、溝通才能應對變化
對於一個處於壟斷地位的單一供應商，這個需要在日常工作中給予高度關注。比如對方公司人員的變動，技術方面取得的新的成果，開拓新的業務領域等，這些最終在供貨的過程中慢慢會被影響到。如果沒有辦法提前預測，很難第一時間去對應。在零部件供應市場中，使用競爭對手的產品也比較常見，就像LG的塑料粒子供給很多的競爭對手。在過去的幾年中，我們公司某一產品所需要核心部件的供應商全球屈指可數，而且我們的供應一直來源於競爭對手的零部件事業部。
由於這個工廠盈利能力不高，供應商總部決定歸併於成品事業部。我們一得到這個消息，內部就開始討論此事件所帶來的風險並且協調資源去尋找替換供應商。在當年年度談判中供應商正式宣佈由於產品終端的競爭關係，成品事業部決定全部結束對外的零部件供應。由於早有準備，我們僅是盡全力去爭取延長這個過渡期，而不是糾結於為什麼會中斷料件供應了。
採購
三、聯盟才能規避風險
對於此類供應商在公司內部應該被列入高風險的供應商。一方面與管理層面去溝通如何締結一個戰略聯盟以保證持續的供貨和具有競爭力的價格，以尋求更為穩定的合作伙伴關係。另一方面與公司的相關的技術人員去溝通一個可替代的方案，規避掉“非他不可”的尷尬境地，可以內部提名具體潛力的供應商共同研究開發。
關於後者需要採購人員對於整個行業要有更深的認識，並且有能力去和工程師去溝通相關的技術。想起曾經的日本地震，一個地處長崎的溫控器供應商工廠無法正常生產，停產的風險近在眼前。然後整個全球技術，採購，質量等相關人員沒日沒夜地開會尋找新的替代方案。經歷過這個痛苦的過程後，即使安然度過危機後也不敢懈怠新方案的推進。
還有一些碎碎念，坐上談判桌，並不是大家一定要拼個你死我活，而是要朝一個雙贏的目標努力，不要被他拋出來的目標嚇倒, 看準對方想要想得，穩紮穩打，步步為盈，一關一關打Boss，直至最終成成一致, 雙方相互握手，互表謝意，基本上算是完美收官了。
