前言：
新年伊始，突如其來的新冠肺炎疫情讓中國經濟社會再迎挑戰。汽車後市場行業經濟指標出現回落，受到衝擊。兩個多月以來，全國疫情防控取得階段性重要成果，經濟社會秩序加快恢復。寒隨嚴冬去，春上柳梢來。4月初，春日暖陽如約而至，航邦汽配聯盟的力量也在不斷壯大和匯聚。
細細回看本篇主人公以及他所成立的航邦汽配聯盟這些年來的發展，可以說，所取得的成績並不是那麼矚目和輝煌，但是對航邦的未來卻看到無限可能——
輻射京津冀晉蒙服務範圍，相對全國來講不足20%；聯盟成員截至本次報道前為110家，相對全國性汽配連鎖來講數量不算多；2019年銷售額8929.7萬，相對頭部供應鏈來講產值不算高；年度倉貨週轉率6次，不是最快,。但就是這樣一家不那麼起眼的汽配聯盟，卻靠著現有的110家門店佔據了京津冀晉蒙地區的90多個區縣城市。他是一位85後的年輕人，也是一位汽車後市場從業18年的老兵。他就是紀林茂，一個身體力行為中國式汽配聯盟而努力年輕人。
航邦發展歷程
航邦汽配聯盟成立於2015年6月，總部位於河北固安，是一家主要經營一類易損件的區域汽配連鎖聯盟企業。在產品結構上，航邦汽配以國產品牌和自有品牌為主，國際品牌為輔，主要服務京津冀晉蒙地區，並逐步與東三省、山東、河南等省區域連鎖聯盟抱團發展，以直營和加盟雙驅動式做強本地市場。現已完成110家門店，5箇中心倉，2019年度5箇中心倉實現了8929.7萬的年產值。
河北省，古稱冀州，燕趙大地，是中國唯一兼有高原、山地、丘陵、平原、湖泊和海濱的省份，也是著名的地道戰發源地。地道戰是當時在敵強我弱的情形下，中共在敵後戰場保存實力，通過地道的隱蔽特性，結合根據地軍民在地下、地面和空中建成了一套完整的立體式作戰系統發揮了重要作用。
清河縣，國家授予“中國武松文化之鄉”之稱、邢臺市有名的狀元之鄉，中國羊絨之都、中國汽車零部件製造基地。紀林茂，1985年出生清河，老天爺也許很公平，雖剝奪了紀林茂金榜題名的機緣，卻給予了他更多善於經商的優秀基因。
這位河北燕趙大地的青年，天生裹有“汽車零部件製造基地”氣息。
2002年5月3日，紀林茂跟隨親戚來到北京開始了汽配生涯。2006年他就作出清晰判斷，儘管當下1-2線城市汽車保有量非常龐大，汽配生意也如日中天，但是隨著社會的進步和經濟的發展,區縣的汽車保有量會越來越大，與其在一線市場開店不如在區縣創出一番新天地。於是在固安創立了第一家汽配門店後，紀林茂又先後在周邊區縣及不同的市場經營了6家門店，開始了區縣汽配連鎖之路。直到2015年，紀林茂聯合周邊優秀同行朋友正式開啟汽配聯盟。紀林茂提到，聯盟要以市場和客戶為出發點,更好的服務本地維修終端為目的。經過5年的深耕，航邦汽配聯盟現已擁有110家聯盟店，成為華北地區頗具影響力的汽配聯盟。
航邦汽配起源
2006至2015年，這10年在商場上發展順風順水的航邦團隊，深受孔子“禮樂”文化的薰陶。
接觸過紀林茂的人表示他身上具備真誠待人，認真做事，虛懷若谷、誠信經商的良好品質。
在企業經營方面，航邦的管理團隊不僅能為門店科學選址、產品線組合、人員培訓選拔、經理人聘用、倉儲物流等事務管理妥當，同時也能夠意識到自己各方面的不足，通過後天的學習予以豐富和補充。
航邦團隊每年都要花費幾十萬元的經費學習知識和管理技能。紀林茂也在上海交大汽車後市場EMBA、香港亞洲商學院EMBA研究生班、淘寶大學汽服管理學院進行學習。同時他也有意識走出去學習，先後多次到歐美日等國家去考察學習國外汽配連鎖和聯盟的管理經驗。
雖未讀萬卷書，但聆聽智者、實戰家的經營管理對自己而言就是一種成長和進步。出國考察行萬里路幫助紀林茂拓寬了眼界和高度。在走訪完美國的幾大連鎖後，紀林茂發現這些賣場中，很多的產品都是中國製造，只不過是換了包裝而已。這個現象也帶給紀林茂很多思考。
在燕趙大地的各個汽配店就像是散落各處的小貝殼，那麼這些貝殼又該如何提升自身價值呢？是否也可以做成一個有規模的聯盟體呢？如何開展、開展的目的又是什麼呢？
事實上，2015年中國還沒有現成的最好的連鎖模式和聯盟，歐美國家的連鎖和聯盟雖然很好也只能做為相應的參考，不能一味的照搬。對此，紀林茂坦言只有在清晰認識航邦的現狀，所在區域的特點，再結合中國汽車市場的未來發展觀，揉碎重新打磨才能起到相應的化學反應，才能打造出與眾不同的航邦聯盟模式。
航邦汽配現狀：
對於年輕力盛，銳意進取的航邦團隊來講，航邦汽配聯盟可以說是紀林茂在事業上的第二次衝鋒。他堅信一點，聯盟的合作不僅要堅持上文提到的孔子“禮樂”文化，還要具有“大舜”精神。面對汽後市場的亂象叢生，一定要有歷經磨難的思想準備。既要治理隱患，也要考慮為盟員造福，為聯盟成員提供是一個既團結又有向心力組織。組織的目的就是減輕聯盟成員的經營壓力，提升經營效益，改善生活質量，實現尊嚴和價值。
凡事都是說起來容易，做起來難。特別是像聯盟這樣的活，更是不易。在航邦汽配聯盟前，全國已有不少聯盟先例，有同車型異地聯盟，有不同車型同城聯盟，也有車型件+易損件同城聯盟。而這些先例普遍存在“創立之初呼聲高歌，時間一長黯然失色”的情況。這些聯盟普遍進入了一個誤區，把銷量匯聚向廠家要政策，包括低價、宣傳費、質保、賬期等，這個出發點從一開始就偏離了軌道，沒有實質性為聯盟成員形成內核性的成長，只是單一想通過廠家的政策獲取更多的中間利潤。
當下的汽配商正面臨市場發展的各項困難，包括人力、房租成本的不斷上升，規模性汽配連鎖、互聯網平臺及信息透明以及終端汽修廠搶奪低價戰造成毛利率下降等不利因素。所以廣大汽配商抱團“團購”，這看似邏輯是通的，但實際上卻是治標不治本，並且還會傷到工廠。
如果聯盟只是為了省錢，聯盟成員可以不採。有很多的聯盟，在集採的過程中沒有看到自己想要的價格，就會選擇不參與。這種方式去做一個聯盟肯定是做不成的，因為當初的信念就決定了未來的成果。
航邦聯盟在2015年6月份剛成立的時候只有6個汽配門店參與，航邦公司旗下的直營店實現了內部交易化，部門公司化去運營。也就是說，這6個門店要從航邦公司共享倉庫裡去進貨，而易損件倉庫也只為這6個門店去做服務，最終完成470萬的採購。
在第二年，因有了第一年的樣板， 航邦汽配聯盟在2016年年底已經有20家，聯盟成員採購金額達1653萬產值；
第三年，聯盟發展到了33家門店，2017年聯盟成員的採購金額達到了3327萬產值；
第四年，聯盟發展到了55家門店，2018年聯盟成員的採購金額達到了5521萬產值；
第五年，聯盟計劃發展到100家門店，計劃聯盟成員實現1億採購金額。但實際上，聯盟發展到了110家聯盟，聯盟成員實際完成8929.7萬的採購額。
航邦汽配哲學
通過上述數據顯示，航邦聯盟中成員的採購產值金額雖說不是特別大，但其發展速度是很快的。在沒有任何資本助力、沒有大批人才加入的情況下，能保持80〜100%的成長，這也是非常大的奇蹟。這奇變跡的背後，必定蘊藏著航邦聯盟的經營哲學。
一、 航邦聯盟成立的宗旨和出發點是什麼？
航邦聯盟聯合有著共同願景使命價值觀的維修終端，汽配門店、區域汽配連鎖、上游優質工廠，共同打造一個開放的合夥人制共創平臺。也就是說航邦汽配聯盟致力於打造汽車後市場的一個生態鏈。從修理廠到汽配門店，到區域連鎖，再到上游工廠，從而實現從產品的最終的使用者到中間的交易環節，到最上游的生產環節形成汽配易損件的一個生態型的開放式合夥人制共創平臺。
1)、聯盟目的：
賦能終端汽配門店，做強本地汽配市場，
聯合區域汽配連鎖，共創中國汽配聯盟。
2)、經營使命：
凝聚汽配精英,鑄造誠信聯盟,深化專業服務,推動行業發展！
3)、發展願景：
成為汽車後市場最認可的汽配集成服務商！
4)、核心價值觀：
誠信、進取、共享、共贏
二、航邦聯盟強化的三要素：
1､聯盟的關鍵在於人
無論是做聯盟，還是連鎖，其實核心就是在管理上，統一性上的邏輯。如果離開了管理，離開了統一性，汽配聯盟如何發展？這裡一個核心的根本那就是人。如果不把人這個問題去正視它去面對它，這個事情就很難能夠成功。
其實聯盟，聯是什麼？盟是什麼？航邦聯盟在意的是成員中底層的一種信念和認知，因為每一個參與者的底層信念是什麼？信念就是一個人對周圍客觀事物的重要意義、重要性的評價和看法。舉個例子，如果聯盟成員10個人去看待這一件事情，去做這件事情，如果底層的信念和看法不一樣，那隻能通過感受和合作才能去得到驗證的，如果不能夠去驗證的文化和方向去指出來去明確，聯盟成員很容易會走偏的。
2､聯盟的基石是相信
做聯盟，一定要是全員相信的。如果做一件事情，有人懷疑，那請把相應的懷疑說出來，大家一定要去面對，如果不對就做調整。建立信任的基礎是對聯盟的肯定，如果成員不相信，那就不要去做，既然相信了，就什麼都不要去想。做聯盟就是凝心聚力，共同做好一件事。
3､聯盟的核心是利他共贏
做聯盟，從模式上，就是利他的模式。其實利他這兩個字在過去的幾年當中，資源整合、合夥人合作一直在強調利他兩個字，利他就是一切成功模式的前提，更是合作的過程和結果。
如果聯盟能做到1、2、3點，聯盟再去看一個什麼成果，那麼這個成果一定是共贏的。所有的參與方都要有一個共贏的結果，不單單隻說盈利，更有可能實現每一個參與者的自我價值，這也是一種贏的結果。
這幾年來，航邦一直圍繞這三點展開工作，大家如果要想去做聯盟，一定要先想好為什麼要做聯盟，做聯盟的目的是什麼？這兩個問題如果大家不去理清的話，是很難做下去和做成功的。
三、航邦聯盟管理文化
1､航邦的高效速配
市場的本質是競爭，競爭的核心是效率。像7-ELEVEn、全家便利超市，他們的庫存管理智能管控模塊不僅僅是預測和調整庫存，同時供應鏈速配效率也非常高。紀林茂認為，航邦聯盟是否高效率低成本的運營是聯盟一個核心的部分，這是航邦聯盟在過去的5年從零到現在做得比較好的一個方面。
如今航邦汽配聯盟僅110家門店，卻已經建立了5箇中心倉，且每一箇中心倉距離都在100公里以外，每一箇中心倉配備1~2輛的貨車，給中心倉周邊的加盟店和汽配門店去做配送。航邦每一輛車到加盟店的距離都是幾十公里，一輛車每天出去100公里，來回200公里就要就要配送5~6家門店，每一件貨的費用，每家貨平均下來一塊錢到兩塊錢之間。
2､航邦部門公司化模式
航邦汽配聯盟把5箇中心倉，化為分也就5個分公司，5個部門都獨立運營，並且獨立核算的，而且是自負盈虧，分清責任、權力下放，從而按照小企業、門店的方式進行獨立經營每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心。
3､航邦組織扁平化
門店數量多起來，是分層管理是扁平化管理，旨在高效。整個航邦有110家店，5箇中心倉，5年來採用的是把大公司做小，把小公司做好，通過數字化透視管理，這樣的話提升辦事效率，溝通也快速有效。
4､鼓勵人才創客化
因為是阿米巴，航邦都在獨立進行獨立核算，一個最小的單位就是一個門店，就是一個夫妻店，通過店長培訓、實操考核、督導陌拜評估多方位助力門店，選拔人才，這樣很容易發現人才，培養人才，讓優秀的人才可以多開門店，從而助力原老闆多分店的經營，也實行原讓每個人在平臺上去發揮自己的價值。
航邦產品戰略
上文在談到航邦聯盟現狀數據中顯示，這近五年時間航邦每年的增長速度是可以，但為什麼產值做不大，這是與航邦的產品定位及策略有關聯的
一、產品優化定位：
航邦目前現有110家門店，分佈於近90個縣級城市，300多名服務人員為近一萬家維修企業提供易損件供應服務，產品SKU超過9000個。產品涵蓋從新車至6年或12萬公里所需的：油品、濾清器、蓄電池、剎車片、養護品、皮帶、雨刷片、燈泡、防凍液、冷媒、正時系統、輪轂軸承、點火系統等產品。直營店和加盟店遍佈於京津冀晉蒙等地區，並與近30家優質工廠達成戰略合作關係，同時擁有“歐姆萊、博銳克斯、弗美克”等自主品牌。
自主品牌，主要以OEM為主和廠家合作，其次就是國內的品牌，在京津冀區域也要有獨家的。在選擇OEM工廠合作，5年中，航邦在選擇產品上也走了很多彎路，和廣大汽配商一樣會以客情為先，認為關係好，溝通也不錯，就能開展OEM合作，其實這是個誤區；其實在選擇工廠時，一定要進行一個系統和標準化的評審，優先找OE工廠進行合作，根據工廠的技術、研發資質、生產管理、供貨週期、合作模式等多方面去進行一個考評，有的甚至連工廠的供貨距離效率我們都要考慮進去。
國際品牌戰略，除了現與岱高緊密合作外，2019年逐步加強戰略簽約，比如新加坡石油，日本的奧德巴克斯，整個澳德巴克斯的剎車片項目國內授權是由航邦和山東煙臺大田共同投資的杭州古馳獨家授權運營，今後類似這樣的合作會加大，不僅形成有效互補，同時也能獲取在國內的一個定價權，從而能更好地服務縣城的汽修廠。
二、產品數字化管理：
在航邦5倉的配送產值中，其中電瓶產品佔20%近達2000萬，機油佔到了18.4%，濾清器佔到了16.69%，線圈、皮帶、雪種就是冷媒雨刷片、燈泡等等一些，還有一些像燃油添加劑這種單獨的項目，是佔到了9.48%，防凍液一項就佔到了8.26%，剎車片佔到7.12%，養護品佔到了5.82%，火花塞只佔到了3.33%，但變速箱油器能佔到了11.45%，這樣詳細向大家傳遞一種數據的思維，通過品類的銷售佔比，聯盟總部知道哪些項目是需要提升的，需要調整。
但可以看火花塞做得非常弱，也許有人會認為這本身產品SKU不多，但航邦不認為，小品種同樣能創造高產值，只是之前處理方式佳。於是航邦在2020年初做出一些相應的規劃，與湘火炬達成一個戰略合作，達成航邦專供系列，從而會改善產品產值提升的效果。
如何加盟航邦
目前航邦有18個股東，90%的都是航邦汽配聯盟裡邊優秀的門店，大部分是在縣級市場，當然也有在地級市的，這些優勢門店單店年銷售額幾乎都是在300萬-500萬，甚至500萬以上，更有紀林茂自己兩個在縣城的直營店，年度產值在千萬以上，這在其他平臺很難做到的。
航邦聯盟成員能夠在平臺年度採購幾百萬，航邦提供一個機制是什麼？就是說你採購金額的一個百分比做獎勵。航邦的總整體的週轉率是6，2019用了1500多萬的一個總資產，做了8900多萬的一個銷售額，然後根據一個它的採購比例，航邦給相應的投入總部的一個股份，然後同時享受不溢價，享受實際的分紅。
航邦汽配聯盟實際的操作點在哪？紀林茂告訴記者，操作點就是說一這叫企業平臺化，航邦用的是這種模式，企業平臺化就是有用一種合作、共創、共享、共贏的模式。航邦陸續在全國各省如山東、浙江、湖北等地尋找合適的合作伙伴加盟合作共贏，如杭州的固持，像山東的煙臺大田汽配做全國性的聯盟的嘗試。
合夥人未來的組織架構
據紀林茂所講，航邦汽配聯盟設計的一個合夥人制，凡是具有銷售貢獻、管理貢獻、資源貢獻，任何一方都可以成為聯盟的合夥人，這個是航邦汽配聯盟的一個組織架構。
一旦成為航邦汽配的加盟店後，簽了合同以後，現在所有的簽約加盟店是要交3萬塊錢的保證金，凡是交了3萬塊錢交保證金，不僅給相應的賬期支持。同時根據加盟成員上一年的採購額也給一些相應的支持，但是沒有保證是沒有不給支持的。
舉個例子，航邦汽配聯盟有一個門檻，比如說像採購超過100萬，就可以向總部或者向你所屬的分公司配送倉去投入10%，10%作為分公司實際資產的一個股東，不做溢價，也就說你這10萬你就可以投入10萬塊錢，成為分公司的股東，成為中心倉的股東，然後但是中心倉又是由總部控股的，其實也就相當於成為整個平臺的股東。
航邦汽配未來
專注縣城汽配航邦聯盟的經營邏輯：一個縣城大概有20-30萬人口，甚至大的縣有40-50萬人口，其實每一個縣城大概都有幾萬臺車到十幾萬臺，可以用人口除以汽車保有量，如果換算成易損件的話，也就是一個縣城最少在小縣城也有上千萬的一個需求量，甚至幾千萬的一個需求量，這就是縣城汽配店一個可以努力的方向。不管是大型的連鎖也好，有資本也好，他們就算開到了全國的每一個縣裡邊，他們能佔到縣城總容量的一個百分比，比如說5%、10%、20%不得了，剩下的70、80%是由誰來做，肯定是本地的連鎖和本地的汽配商是共同來服務的。
紀林茂表示未來的航邦聯盟聯合有著共同願景使命價值觀是從修理廠到汽配門店，到區域連鎖，再到上游工廠，從而實現從產品的最終的使用者到中間的交易環節做深做透每一個縣城市場。
航邦汽配聯盟的初心和願景就是用航邦汽配現在的區域的連鎖的模式和去聯合更多的區域連鎖共同達成一個真正意義的中國式汽配聯盟，然後再去參與，集採產品統一，模式統一，形成了一個生態鏈，把從廠家的貨進入聯盟體系，然後由聯盟體系的門店消耗配送到修理廠，朝著一箇中國式的大聯盟和連鎖式聯盟去發展。
航邦汽配聯盟的初心和願景並不是去併購去吞併，也並不是為了融資而套現，而是聯盟成員們畢生的事業，通過合作、共創、共享、共贏，以這個理念平臺化經營。航邦汽配聯盟是一個獨立體，因為它有一個股東獨立的股東團隊，而且它有幾個不同的公司，其實也就是聯盟式的一個連鎖。
紀林茂告訴記者，未來的中國汽配聯盟可能是由N個像航邦一樣的區域連鎖形成的一箇中國式的汽配聯盟，形成的一個戰略，工廠也能參與進來，未來的汽車聯盟在中國肯定是多元多樣化，比如說省內的聯盟、區域內的聯盟，比如說像華北區、像山東、像廣州、像廣東、像東北、像江浙等等，他們都會有聯盟。聯盟在中國已經有幾千年的文化和歷史了，而且聯盟也代表著我們行業，我們汽車後市場人的團結、合作的呈現。我覺得是這樣，有合作意識的區域聯盟，通過資源整合一定會走到一起的。
