德魯克組織管理的核心是什麼？無目標不管理

德魯克與通用汽車公司的軼事

德魯克在1937年到達美國後，至1940年前後，《時代》雜誌的創始人魯斯想要高薪聘請他。為什麼？一方面是因為德魯克的才華。另一方面，還希望他能夠拯救另外一本雜誌，叫《財富》。 當時《財富》雜誌十週年的特刊就要出版了，但是還有很多篇文章沒有完成。在短短的幾個月以內，其他人已經不能勝任了，唯獨德魯克能夠勝任，後來德魯克果然不負眾望，把這幾篇文章寫出來了。 但他最終拒絕了魯斯的邀請。第一，他覺得過高的薪水可能會抹殺一個人的才智。第二，魯斯在用人的時候，他讓各個編輯部門，有才的人相互內鬥。他覺得從品格上和價值觀上，自己無法認同魯斯的管理風格。所以，德魯克毅然決然的辭去了這份工作。 德魯克離開後，經他父親老朋友的介紹，找到了原來相識的奧地利經濟學家卡爾·波拉尼，跟波拉尼成為了同事。而這個學院，就是德魯克在美國就業的第一所學院，叫本寧頓學院。 與此同時，有兩個非常著名的大學前來邀請德魯克。一所是哈佛，一所是普林斯頓。 這兩所高校在美國的聲譽和地位眾所周知。但德魯克並沒有選擇他們。有幾個條件，第一，哈佛大學專門規定，教職員工每週僅能在校外做一次企業諮詢工作。德魯克認為，做諮詢其實是他的實驗室，寫作是他的職業，而教學是他的一種愛好，思路梳理。所以，鑑於這樣的選擇，他沒有去哈佛和普林斯頓。 德魯克在1942年左右進入本寧頓學院，那個時候二戰已經開始了。因為戰爭期間物資不充沛，要節約物資能源；同時，學校的學生需要實踐，所以本寧頓學院的假期時間很長。 鑑於這樣的條件，德魯克既有時間全身心做他想做的事，還可以和波拉尼一起作同事。 1939年，德魯克完成了

《經濟人的末日》。這本書的背景是極權主義的起源，關注的是個體。書中提出，當個體在社會上沒有身份，沒有地位，不能發揮他的作用，那麼他會成為飄蕩在社會當中的原子，這也奠定了德魯克社會學家視角的起點。 1942年，德魯克完成《工業人的未來》。他論述企業和組織也許會成為未來社會的主要單位。因為原來我們只是談手工業者、個體勞動者和政府，極少會出現大型企業。很多的研究學者，其實都把大型企業當作跟手工業者一樣的狀態，其實完全不一樣，當然這是後來才知道。 1946年，德魯克出版了《公司的概念》，而這本書就是在1943年的秋天，德魯克接到了當時的最大的汽車公司——通用汽車公司的副總裁布朗委託的一個人給他打了電話，問問德魯克有沒有興趣進入通用做一個研究。 我為什麼講這個故事大家都知道了，如果說你想做這件事情，但是沒有時間安排，或是有一定的教學任務，那麼德魯克是根本無法參與這項研究的。而德魯克在這個時候，有時間、有興趣，因為他在《工業人的未來》當中知道組織會成為社會的一個主要的力量。於是就有了這樣一個意願契機。 德魯克有一種好奇心，想從組織內部來研究，到底組織是怎麼運作的，為什麼會讓美國的生產力大幅提升，就是在這樣的背景下，德魯克進入了通用公司

。 德魯克大概花費了18個月的時間，在1945年左右，結束了在通用的一線的調查工作。在德魯克的研究期間，通用汽車的總裁阿爾弗雷德·斯隆給了德魯克巨大的支持。 斯隆非常具有專業風采，即使他有不同意見，但他依然允許不同意見的存在。 當斯隆見到了德魯克，他是這麼說的： “德魯克先生，你或許已經聽說了，我不是提議讓你加入通用進行研究的人。但是，我覺得我的同事有這個想法，希望你能夠來。那麼，我得儘自己的責任，確保你能夠勝任愉快。最重要的是，我必須確定你可以取得一切必要的資料”。 然後，他繼續說，“我不告訴你該研究什麼，或者提出任何建議。但是，有件事情我必須讓你明白”作為一個總裁跟一個初出茅廬30歲左右的小夥子說這個話，“本公司有35位風格迥異的副總。” 這句話背後有很多信息，第一，你千萬不要覺得管理者都是一種風格。但是，在沒有顧問的協助之下，他們還是可以彼此讓步妥協。 然後繼續說，“你只要告訴我，你認為什麼是對的，而不要管誰是對的，別擔心管理階層的成員，包括我自己是不是能採納你的建議，或者同意你的研究成果。如果對你來說是對的，在我看來確實錯誤的，我會立刻告訴你”。 當時德魯克是怎麼描述斯隆的呢？德魯克說，“他是個言出必行的人，不但不採納我的研究結果，他也並不認為這項研究結果有任何價值，但是他依然全力支援，讓我做到盡善盡美”。 正是斯隆先生這樣的一個表態，在無形中影響了很多德魯克的管理精髓。比如說，他在論述“人的正直性”時專門提到：什麼叫正直？管理者其實不能提拔一些人，如果他一直以誰是正確，而不關注什麼是正確的人，這樣的人不能提拔到管理的崗位，其實也是源於斯隆先生的言傳身教。 1946年，當《公司的概念》這本書出版以後，得到了眾多企業界的廣泛宣傳，包括日本的豐田公司都在利用這本書。 在這本書中，德魯克首次對“組織”這個概念進行闡述。這本書第一次闡述了組織和社會的責任。第一次闡述了高層管理者的功能，以及整個的決策過程。而且這本書還專門談到了經理人的發展。這些都是基於對通用汽車公司的研究。 在這本書中，德魯克還研究了勞工關係、社群關係和顧客關係，甚至於直到21世紀，很多企業才開始關注的環境問題，德魯克在這本書當中都專門做了闡述。 德魯克的目標管理與自我控制的觀點就源自於通用斯隆先生的管理風格，叫“分權管理”。 為什麼會提出“分權管理”？這個跟美國當時的社會關係是有一定的必然聯繫的。因為當時的企業要麼就是集權制，類似於這種鐵路公司、軍隊，就是下層只需要執行高管的決定就行了。 這種集權制好不好？ 其實在必要的社會生態下，把權力集中，以便於快速執行。 另外一種可能叫控股制，控股制有什麼好處呢？就是母公司只對財務進行管控。但是，針對他的決策層，其實是失控的狀態。那麼，它會造成什麼樣的影響呢？它會造成控股的各子公司之間各自為政，完全失去了協同，很多時候這個部門做的工作，另外一個部門還會做，完全失去了這種協同的1+1>2的功能。 在這個前提下，斯隆先生在三幾年入駐通用以後，能夠根據企業的現實提出分權制，所謂的分權制是什麼？就是中央，或者說管理的高管，由五個人組成的高管團隊，有最終的決策審核權，包括“三權四會”，都是在公司治理法裡面應該包含的。 然後，中層經理人依然可以根據各個事業部的特色來做出決斷，有決策權，不會僵化。但是分權這個方式很多企業在用的時候會出問題。 通用在使用分權的時，有兩個非常關鍵的要點。 第一，必須要設置公正的、客觀的考核標準，每個部門的考核是依據那個點怎麼樣，要公正、要客觀，不能以最高領導層的個人好惡來決定，這個標準在佈置任務之前，上級、下級都是應該共識、認同的，這是一個前提。 第二，必須要保證信息的高度透明化，這個其實是有個很大的前提，即可信任的團隊氛圍。只有做到這兩點，才能讓分權制度落實下去。 其實分權這個觀點也逐漸演變。德魯克第一次系統論述，是在1954年的《管理的實踐》。在這本書的第十一章，德魯克專門就提出目標管理與自我控制。而我覺得這個目標管理與自我控制就是源於對分權的系統化的闡述。 當然這裡還有一個小插曲。就是《公司的概念》雖然在市場上和研究界得到了很多認同，但是斯隆下令禁止通用的所有員工閱讀這本書，當做禁書，這其中的幾個衝突點，我簡單概括一下： 1、德魯克覺得企業應該承擔社會責任，而斯隆覺得權力和責任必須是對等的，如果我沒有在社會上，我不能有管理社會的這個權力，我就不應該有責任。所以，斯隆覺得獨善其身就好。 正是這種想法，以至於到1973年左右爆發了非常嚴重的勞務關係。通用的生產力，員工的工資高過於同行業50%，但是生產的產出率遠低於同行水平，時間證明德魯克是對的。 2、另外還有一個點在於分權，斯隆只關注到了中層，他覺得基層員工不需要有權力。 斯隆為了反駁德魯克，專門寫了一本書，叫《我在通用的歲月》，這本身作為研究管理，也是一部非常專業的管理書。

目標管理與自我控制
德魯克在《管理的實踐》中提出，目標管理其實是一種管理的哲學。而很多公司只用了目標管理作為績效考核。 高管定個目標，層層分解目標往下執行。這樣的方式不叫目標管理，這樣叫指標管理。 在目標管理的過程中，有2個非常重要的前提假設。第一個假設，每一個知識型員工都是願意承擔責任的。第二個假設，每一個員工都有一種想要做出貢獻，並且取得成功的內在動力。 以下三個層面是目標管理當中非常重要的責任： 第一，是讓員工承擔責任，首先要分析員工的優勢和崗位的匹配程度。 第二，為了讓員工能夠承擔責任，要給到做事情的員工提供必要的工具。 目標管理與自我控制當中，首先你要給到員工反饋，要不好意思，只有真誠的反饋，才能幫助員工不斷的遞進。 第三點，你要給員工提供持續學習的機會。因為現在外部市場變化非常大，競爭對手變化非常大，客戶需求也會有所變動。員工只有不斷的通過學習、反思，自己擁有應對工作的技能，才能夠在工作當中有滿足感。 對於真正知識性的員工，德魯克還強調，要給他提供持續的學習機會，你還要給他提供輔導別人的機會，讓他幫助別人成長。 如何確定員工能做出貢獻呢？其實這個時候德魯克在目標管理與自我控制當中提供了一個工具，這個工具我們稱之為“管理者的報告”。

第一點，每6個月要求你的下屬，寫出基於自己的理解和對自己工作目標的理解，寫出所做的工作具體的任務。然後，將針對任務和目標設定的績效衡量標準，告訴上司。 第二點，在目標管理與自我控制的實用前提下，這個人的自我管理能力不夠，可能還需要一段漫長的時間慢慢學習，共同養成，它是一個緩釋的過程，不要一蹴而就，不要以為拿了這個工具就是萬用的，因為它有一個思辨的過程。 第三點，這個經理人在寫這個“管理者報告”的時候要注意，如果你要實現你的任務，實現你的目標，你必須要做哪些事？這個要列出來。 第四點，如果你要實現這個目標，你可能會存在哪些障礙，要跟你的上級去彙報。 第五點，為了實現你的目標，為了完成你的任務，你需要上司和公司幫助你完成的事。 第六點，為了完成你的任務和目標，上司做的哪些動作會浪費你的時間，比如經常把你叫到辦公室開會。上司和公司做了哪些事情妨礙了你的事情。 第七點

，一定要針對整個公司的目標，為了公司整體目標的實現，你有哪些建議？ 這是非常重要的七個步驟，也是在做出貢獻這個領域當中，每個經理人、管理者，或者每一個員工都應該有的管理者報告。 如果全公司上下，對於企業的使命和目標都是認同的，還需要管理嗎？需要通過權力去管理嗎？不需要。 因為員工認同了企業的使命，就會有一種想完成它的衝動，要自我證明尋找成就感和滿足感的內在動力，管理者或者領導者、創業者唯一需要做的就是不斷的提高這些員工實現目標的能力，把你的權力換另外一個詞，未來在真正的實現目標管理與自我控制的公司。 美國有一家做蕃茄醬的公司叫晨星（Morning star），其實這個裡邊論述的就是在這裡面沒有領導，大家都是基於對於使命的共識，目標的共識，各自出現高水平的獨立，帶來高水平的協作的這樣的協同性。 Morning star的內部是沒有權力層級的，但是能力依然有大小，他們不是按照職務的高低來劃分的高層、中層、基層，他們是根據能力的大小。 當一個夥伴通過自身的努力言行一致，以身作則，不斷做出貢獻，並且這個貢獻不是針對自私的、小我的，而是有助於實現整個公司目標的時候。那麼，想想這個人的影響力會不會越來越大，大家對他的信任程度會不會越來越大？而只有這樣，才能在組織內部通過目標，目標在哪裡，然後過程當中的管理來推進。 很多企業家會疑慮，如果員工自主管理，他們會不會把目標定的很低？ 事實上，每一個人都想成為更好的自己，我們有時候的創業、管理不單單沒有給這些夥伴掃清障礙，反而設置了很多障礙，如果說管理真的有什麼秘訣，每個管理崗位都應該思考，你給你的下屬做出貢獻，設置了多少的障礙。 如果每一個員工都能夠自我控制，你及時的給他反饋，透明的溝通信息，也許每一個夥伴所爆發的能量會遠超你的想象。 沒有人會自甘墮落，他只不過是在願意成為更好自己的路長遭遇了很多的打擊，就像那個蝸牛一樣，它剛剛伸出個觸角，好不容易有滿腔熱血的抱負，想要做一件大事，但是他被公司的管理制度制約，他被不喜歡他的上司制約，甚至於對他有偏見的人制約。 因為不是所有人都有勇氣去面臨這樣的事情，他就不能進行自我控制和自我管理，以至於錯失了很多成就最好自己的機會和契機。

績效精神

最後一個知識點就是績效精神。在績效精神裡面有一個非常大的前提，就是組織存在的最大的合理性，在於發揮長處。如果這個組織不能用人所長，這個組織的效能一定會受折損，而組織就是讓平凡的人做出不平凡的事情。 在這個節點上，我們可能還要界定一下，什麼叫績效精神？ 其實是指一個企業家做的所有的投入產出比。當你覺得你投入的錢增值了，是什麼讓你的錢增值？你說你買了設備，那個設備你買進來，放到廠房再退回去，這個設備就已經摺損了，就折舊了。那個錢你放到這兒不動，拿到哪裡來，這個錢的數額不會增加。 真正讓資源產出，輸出大於輸入的永遠在人這裡，在人的哪裡呢？在人的道德領域。 也就是隻有在組織當中，在正向的、積極的、具備績效精神的組織當中，1+1才大於2，而在大多數的公司當中，1+1有可能小於2。為什麼？因為兩個物體之間只要存在，它一定是有摩擦力的。關於規則，關於禮貌，關於溝通，關於禮節，這些都是組織運行的潤滑劑，如果不關注這些，其實我們就不能理解績效精神。這是強調的第一點。

第二點在於在績效精神裡邊的又一要求，即設定高標準。 接下來，什麼叫績效？德魯克也給出了自己的理解，我是深有感觸。在績效裡邊，在貢獻裡邊包含三個方面，業績只是你的直接成功。第二，你還要尊重、踐行，或者推廣企業認同的價值觀。第三，還有培養他人。 所以，在這樣的績效背景下，可能會有幾種績效表現者的類型。第一，他不是最好的，但他一定不是公司最差的，公司跟他約定的目標和任務他都能實現，這種夥伴我們也稱之為績效貢獻者。 第二種，是平時屬於中偏下的水平，但是碰到危機，比如說疫情，比如說臨時的經濟的市場萎縮，或者經濟的動盪週期，在危難時期他能夠表現耀眼，像一個明星一樣，這樣的夥伴我們也稱之他為績效貢獻者。 還有第三類大家一定要注意區分，第三類是什麼呢？第三類就是從來沒有犯過錯，這一類人大家一定要醒覺，因為要麼他是平庸之輩，平庸不是平凡，要麼他是弄虛作假之輩，因為他們不願意犯錯誤，就意味著他不願意進行更多的挑戰和嘗試。 這裡的重點應該放在機會上。因為在績效精神的內核裡邊，它關注的是不要過多執迷於解決問題，解決了問題只不過讓你恢復了原狀，或者讓企業處於守態，你真正要問的是企業未來發展的機會在哪裡，我們的管理能力，我們的資源，能不能把機會轉化為成果？這是一個非常重要的認知改變的思考點。 當然，很多人說不對，“豐田工作法”不是問五個為什麼，要找到真正的問題嗎？沒錯，如果你找到真正的問題的時候，其實那個問題本身也許就是機會。因為德魯克說，每一次做決策，第一步首先說，像醫生要不要動手術一樣，首先說是不是一定要做決策？如果說有必要，那好，接下來分析界定真正的問題是什麼。這個時候是不是相當於我們覺得好像這不就解決問題了嗎？其實我所理解的就是，當我們一旦發現企業存在的問題的時候，就意味著有新的機會能夠幫助這個問題的解決，並且能夠轉化為成果。 而如何能夠發現這種機會呢？在這裡邊德魯克給出了大概有六種不同的審視的維度。 首先，比如說，他要讓你分析昨日的頂樑柱，不管是產品還是服務，你在過去做的很好，能夠持續把你送到現在的。但請切記，這種事情一定要分析出來，他還能不能幫你走到更遠的將來。因為我們往往說，把你送到現在的力量無法把你送到更遠。所以，這個要分析。 第二，未來我們的明星產品，明星核心的競爭力應該是什麼？一定要做出這樣的分析。 第三，我們今天就是保證我們現金流，為什麼？因為企業的管理功能一定要在短期和在長期之間做平衡，做取捨。所以，還要分析今天、昨天、明天。 第四類我們稱之為特殊產品，這個特殊產品，意味著什麼？有的時候是臨時添加進來的，可能會分擔你的一部分管理費用，但是臨時可能不產出，這些都是有可能的，這是一個維度。再一個就是無人關注，所謂的無人關注有幾種，第一種就是放在庫房裡，好久沒有周轉率了，這是一種。 還有一種是什麼？在市場上已經廣泛取得收益，但是我們大家沒留意的。當我們啟動這樣的思考，你總能發現企業有太多改進的空間。其實這都不是最關鍵的，最關鍵的是有一條，就是有沒有公司內部管理者的命令，投資的產品，投資的項目，投資的服務，大家都覺得沒前景，但這個是某某某老總提議的，這個是某某某董事會審議通過的，而這種產品服務或者項目其實屬於管理者自尊的產品，這需要決斷力和勇氣才能夠拋棄它。 為什麼要分析機會？就是為了做變革，而變革的第一步，不是像有些講變革裡面要做這個，做那個。第一步要有計劃的拋棄，而拋棄的前提就是要針對未來的機會進行分析。 除了這個以外，可能這裡邊還專門提到了人員的決策，其實是組織真正的控制手段。因為這就提到言行一致，以身作則的問題。所以，我在最後剩下的這幾分鐘，因為是有九州雲播在錄，所以有些夥伴今天就無法進行一對一的互動了，請多多見諒。 最後分享一點點就是關於領導與績效精神。 很多東西上行下效，你的組織如果沒有績效精神，最應該反思的是第一人，是創始人。只有這樣的認知，邊界的突破，你才真正能夠打造績效精神。 但如何理解領導與績效精神呢？ 比如李錦記所提到的自動波模式，他總是說我們要領導，我們不應該管理。包括斯蒂芬·柯維先生說，領導就是做選擇，做正確的事，管理就是把事情做正確。我們總是覺得領導和管理是兩端，好像領導就更高級，管理就相對低一點點，其實在德魯克的概念裡，領導者首先應該是一個卓有成效的管理者，先認知，才能接受他的觀點。 而德魯克對於領導的認知始終說了那三個：

第一，你能不能提升一個人的願景到一個新高度，提升一個人的績效到更優的水平，提升一個人的品格超越他原有的限制。換句話說，能不能讓他的人格昇華，能不能改善他人生活，這是德魯克最簡短，但指導現在亙古不變的領導者的素質，其實我是非常非常認同的。 另外，其實德魯克在這個過程當中，除了這個結果恆定以外，他專門界定了

領導不是一種職位，不是一種特權，首先是一種工作，而這個工作你就是要承擔責任。因為在德魯克論述的所有的思想當中，你的權力必須和責任對等，否則容易出現權力的傲慢，你只有承擔責任。 承擔什麼樣的責任呢？
承擔讓企業做的更好的責任，承擔讓人的願景提升、績效提升、品格提升的責任，你才可能成為一種領導。而德魯克比較晦澀的，比較輕易不提領導者的魅力，因為什麼呢？ 因為領導者的魅力容易誤導，而區別形式和誤導者之間最重要的是在他的目標，他的目標是為了一己私利的魅力，還是為了大同社會，或者叫和諧社會，或者叫功能社會，或者說讓這個企業做一百年，還是讓企業臨時獲得最高收益，過幾年可能就隕落了。 所以，領導者和誤導者之間最本質的區別就在於目標，而領導者他的工作就是必須要做一支清脆響聲的小號來指引大家界定公司的使命，並且排除事物的優先級，並且設定評估標準，而最重要的是，領導者一定要贏得信任，並且言行一致，以身作則，來贏得追隨的人對你的信任，只有領導者帶頭，才可能做到績效精神。