作者：時代財經 童潔
陽光城業績會，圖片來源：陽光城
兩年前，“雙斌”首次出現在陽光城的年度業績會上，那時他們正因陽光城的規模增速和財務狀況而感到焦慮。兩年後，如同陽光城執行董事長兼總裁朱榮斌說的，“我們的風格是承諾的東西一定要實現”，陽光城已經有了不同的面貌。
規模的突破應該是陽光城最突出的變化之一。年報顯示，2019年，陽光城邁過了兩千億的門檻，合同銷售額定格在2110.31億，兩年時間內規模實現翻倍，兌現了當初朱榮斌定下的規模提速目標。
這樣的成績讓朱榮斌看上去比兩年前輕鬆了不少，甚至在業績會直播結束時，還意猶未盡的對身旁的高管說，“網上直播還是不過癮”。但他也不敢過於鬆懈，規模之外，利潤、負債、成本等每一個環節的考驗都未結束。
在朱榮斌看來，2020年疫情的影響讓行業極具不確定因素，陽光城能做的就是“向死而生”，對最悲觀的情況做出預判。今年陽光城將銷售目標則定在“2000億+”，至於加號對應的具體數字，與當前的市場形勢一樣，充滿變數。而另一個懸念是，陽光城將引入的戰投方會是誰？
破解“不可能三角”
高負債、低利潤是雙斌加入陽光城之前就存在的“舊疾”，兩年前朱榮斌就對陽光城的負債情況非常不滿意，也明確表示要著手改善，兩年內要有明顯的改善。目前來看，陽光城的表現似乎還沒有完全達到雙斌的要求。
查閱陽光城歷年年報，2017年至2019年，其有息負債規模處於穩定狀態，分別為1134億、1126億和1123.21億；資產負債率有所改善，2019年比2017年下降2.16%，至83.5%；淨負債率連續三年下降，去年為138%，下降幅度44%，但這樣的淨負債率水平在行業仍處於高位。
此外，陽光城利潤的提升速度也相對平緩。2019年，其合併歸屬於上市公司股東淨利潤為40.2億，同比增幅較大，達到33.21%，但淨利率較上年期期末僅提升0.16個百分點，達到7.08%，歸母淨利潤率提升1.24個百分點至6.59%。
如何兼顧規模、利潤甚至是整個財務的平衡成為眼下陽光城要解決的難題之一。朱榮斌分析，就好比一個不可能的三角，這三個指標從理論上是不能完全兼顧的。過去陽光城基礎指標改善空間較大，令其在一定程度上實現了三個指標的平衡發展，但想要做得更好，確實很難。
這也是為什麼朱榮斌在此次業績會上重提半年前說的話，“我們隨時像在鋼絲繩上跳雙人舞，如臨深淵、如履薄冰，每時每刻都要保持好平衡。”他坦言，過去兩三年一些項目的投資回報不及預期，陽光城面臨著棘手的利潤難題。
“由於土地沉澱時間長、財務成本增加，以及政府限購、限價政策，確實有一部分過去的項目投資收益沒有達到預期。包括近兩年陽光城投資的一些項目上市之後，實際價格表現確實有些不及預期。”
當然，近幾年“房住不炒”的基調下，政策面沒有一絲一毫的放鬆跡象，很多熱點城市的項目遭遇限價，加之成本的不斷攀升，房企利潤受到擠壓。這是行業普遍存在的現象，顯然陽光城也未能獨善其身。
朱榮斌說，2017年、2018年還有很多開發商對市場保有較大的期待，但眼下應該現實一些，思考面對土地成本高企、生產要素成本不斷增加、價格又不能突破的不利環境，怎樣使預期中不高的回報真正得到實現。
“做地產這一行，要增加1000萬的利潤都很難。但要增加1個億的成本，損失1個億，很容易。”朱榮斌指出，陽光城首先要保證投資工作嚴格進行，審時度勢，保證預期收益能良好地兌現。
因此，拿地方面，今年陽光城將以頻率換概率。“今年會堅持比較穩健的投資策略，短期內可能會多關注多參與市場，但投資方面，會採取比較謹慎的態度。”陽光城集團執行副總裁兼投資負責人徐愛國先生說。
組織架構調整與“引戰”
邁過2000億，陽光城希望把速度放慢一些，減少對規模的關注，將更多的精力放在搭建能夠抵抗各種環境的安全體系上。業績會上，陽光城公佈了年初定下來的六大工作目標，其中第一項是引入戰略投資人。
陽光城已經不是第一次有“引戰”計劃，兩年前的業績會上，陽光城集團執行副總裁吳建斌就提到過這個話題。彼時，他表示，陽光城有意吸引一些戰略投資者加盟，這些戰略投資者須是與陽光城在業務上具有協同、互補效應，他相信，通過“引戰”，陽光城的負債率水平會得到改善。
而去年，間接持有陽光城17.29%股份的中民投先後兩次賣股套現，徹底退出了陽光城，這讓其“引戰”的想法變得更加迫切。
朱榮斌稱，股權投資引戰是陽光城今年的重要目標，“這個工作其實一直在有效地進行，我們也確實接觸了多家有意向的機構。原來想早一點給大家一個答覆，由於疫情影響，這個工作的推進進度有所延後。但這個工作董事會一直在努力展開，期待在今年有比較好的結果。”
除了“引戰”，陽光城還在進行另一項重要的工作——調整組織架構。在其看來，調整組織架構是陽光城應對未來變局、提高管理效率的一步棋。去年年末，陽光城已經進行了一輪組織架構調整，調整的內容包括合併廣東省內多個區域公司，成立廣州區域公司，以及合併原江蘇、南京區域公司，成立江蘇區域公司等。
“關於組織的調整，這次調整是全方位的，從集團到區域再到項目，自上而下的全層次調整。這次調整確實是因為目前地產經營形勢，成本越來越高，售價有天花板，經營盈利空間越來越收窄。這就要求我們組織既要精簡，還要有戰鬥力，要提升競爭力。”朱榮斌說。
實際上，2017年雙斌決定要衝規模的時候，曾提出“全區域”的擴張戰略。不僅是已佈局的一二線城市要繼續擴張，此前極少被關注的三四線城市也要有選擇性的進入，以此迅速的拉大盤面，僅2017年，陽光城就成立了13家新的區域公司。
但“全面開花”之後，陽光城旗下各個區域面臨著嚴重的分化問題。朱榮斌稱，2017年陽光城為了完成全國佈局，先後組建了30個區域，現在區域規模參差不齊，大的區域上了200多、300億的規模，小的區域沒有打開局面。
“組織架構調整是為了集約化經營，更是為了提高區域的作戰能力，如果一個區域太小，他在專業平臺打造、專業能力提升，甚至吸引人才方面都會遇到瓶頸。因此，陽光城會按大的套小的、相鄰的合併、規模相當的合併的原則來操作。”
陽光城相信，調整組織架構能夠對穩定“不可能三角”起到關鍵作用，經過重新的調整之後，每個區域都有比較完整的專業職能管理能力，經營能力將進一步得到提升，同時，經營成本可以降低，人均績效還可以提高。
朱榮斌還將組織架構調整比喻成石墨和鑽石的關係，排列方式不同，價值不同。對於此前的調整，他表示目前感覺效果非常良好。
