摘要：呼叫中心的管理從核心上講是對人員的管理，本文通過對C呼叫中心人力現狀及存在問題的分析來引入全面薪酬管理的概念，並依據全面薪酬管理的理論對C呼叫中心提出全面薪酬管理的優化思路，以期提高話務員的滿意度，進而帶來企業服務水平的提升。
呼叫中心是充分利用現代通訊與計算機技術，可以自動靈活地通過電話呼入和呼出來辦理業務和提供服務的機構，廣泛應用在金融業、電信業、政府公用事業、製造業、零售與物流、IT與電子行業等諸多商業領域。在廣電的客服工作中C呼叫中心通過電話與客戶直接接觸，受理用戶的來電諮詢、查詢、報障、投訴等業務並在線辦理相關節目訂購的業務，是聯接企業與客戶的橋樑。
呼叫中心的員工主體大多是勞務派遣員工，學歷也集中在高中或大中專水平；員工經勞務派遣公司招聘錄用後需要經過三個月的系統培訓和實習才能基本滿足上崗服務的要求，加之一線員工的工作強度大，承受來自用戶的不滿和公司後臺支撐不到位的雙重壓力，導致員工對本崗工作的滿意度很低、流失率很高。如何充分調動員工的積極性，提升崗位滿意度，就成為呼叫中心運營管理的重點之一，薪酬管理則是其中的重中之重。
一、C呼叫中心的人力資源現狀及薪酬管理現存的問題
C呼叫中心和整個呼叫中心行業一樣面臨著人難招、活難幹、人難留的尷尬境地，其原因主要在於呼叫中心的工作壓力和薪酬不成比例以及員工的勞務派遣用工屬性。
(一)C呼叫中心的人力資源現狀
目前C呼叫中心有勞務派遣員工177人，約佔員工總數的86%。這些員工大多工作在服務一線。從年齡來看，30歲以下青年佔80%；從學歷來看，本科及以上文化程度佔14%。現有團隊的人員情況呈現以下特點：
1、員工大多處於職業生涯的早期階段，涉世不深，只關注本崗位的工作目標,對自己的未來沒有規劃。
2、一線員工多為勞務派遣身份，很難將自己當成企業的主人,導致其責任感、榮譽感、歸屬感較弱。
3、一線員工電話服務直接面對客戶,其工作質量的好壞、服務水平的高低對企業的服務形象有著直接的影響。
（二）C呼叫中心薪酬管理現存的問題
由於C呼叫中心在集團本部屬於業務和管理相對獨立的部門，並且員工主體是勞務派遣屬性，因此其薪酬管理模式有別於集團在編員工的管理，架構相對簡單、管理模式一成不變、不能較好地滿足現有勞動密集性員工管理的需要。歸納下來，現存以下幾方面的問題：
1、薪酬管理缺乏統籌性。
C呼叫中心建設初期沒有進行系統的薪酬管理規劃，只與勞務派遣公司約定了人均月人力成本，按人頭確定團隊的薪酬總額。薪酬總額包括一切勞務外派員工的費用支出，主要包括員工工資、法定保險福利等。隨著呼叫中心的運營開展，被業務需要推動著增加了部分的激勵費用並且長時間沒有優化調整激勵方案，在現行的運營環境中越發感覺現行的薪酬管理模式是一個東拼西湊的結果，缺乏統籌性。
2、薪酬管理體系不完善
C呼叫中心有一線話務、質檢、回訪、培訓、調度、專家、數據、淘寶、行政等工作崗位，各個崗位的工作重要程度、對員工技能的要求水平都不一樣，但在員工的薪酬方案裡卻沒有體現出崗位薪酬的權重，不利於體現高素質員工的價值。
某些獎勵的評定由於缺乏嚴謹客觀的評定規則或流程，導致大家輪流得獎或普遍得獎，使獎金失去了對員工的激勵作用，嚴重時可能引起員工的不滿情緒，引發人員離職。
存在激勵方式單一的弊端，激勵以話務量為唯一的考評依據，對非一線員工存在不公平因素，極大地損傷了這些員工的工作積極性，引發了不滿。
3、團隊的奮鬥目標不明確
C呼叫中心是一個工作崗位眾多的密集勞動力部門，各崗位本應該是一種相互配合、相互支持的合作關係，但因為沒有部門整體的奮鬥目標而導致無法整合所有崗位的工作效能，出現本位主義的現象，遇事只願考慮本崗位的利益，不能站在全局的角度去處理問題。
對於員工個人而言，在團隊中的職業規劃不明晰，員工會失去提升自身的動力，導致工作得過且過，效率平平。
4、服務鏈條不順暢，員工工作壓力大
C呼叫中心是集團整體的服務鏈條的關鍵一環，是服務水平高低的承擔者、監督者、評價者，但因為集團其它部門服務不到位引發的業務流程不順暢給C呼叫中心帶來了極大的工作壓力，用戶中所有對集團其它服務相關部門的不滿與指責都由呼叫中心員工來承擔，工作環境非常惡劣。
眾所周知，站在薪酬管理歷史演變的角度來看，現代薪酬管理的趨勢越來越以員工為中心來進行設計，更加重視員工的參與和多元化要求，強化薪酬的激勵作用，強調整體薪酬的效能。選擇全面薪酬管理的方式，可以全方位提升員工滿意度，解決C呼叫中心薪酬管理現存的問題。
二、全面薪酬管理體系的主要內容及其應用時的注意事項
(一）全面薪酬管理體系的主要內容
全面薪酬是發達國家普遍推行的一種薪酬管理方式,它源自20世紀80年代中期的美國。全面薪酬管理不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它通過績效目標與薪酬的結合而將組織戰略目標和價值觀轉化為具體行動方案。它突破了“金錢”與物質的範疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地位越來越重要，符合現有員工的工作理念和追求。與傳統薪酬管理相比，全面薪酬管理的內容更為多樣化。
全面薪酬管理體系可以用一個等式表達出來，即:
全面薪酬=外在薪酬+內在薪酬
=貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬
=直接薪酬+間接薪酬+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬
=(基本工資+可變薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬
其中：
1、基本工資
基本工資是指員工因完成工作而得到的週期性發放的貨幣性薪酬，其數額相對固定。通常基於組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值並根據工作或員工的技術水平、付出的努力程度、工作的複雜程度、完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素來確定基本工資的金額。
2、可變薪酬
可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度，這個目標是以個人或者團隊或者企業業績或是三者綜合的預定標準來制定的，其實質就是將薪酬與績效緊密結合，可以看作是對基本工資的調整。不穩定性是可變薪酬的特徵，它的潛在盈利與潛在風險是並存的，比如獎金等短期激勵薪酬、股票期權等長期激勵薪酬等。
3、間接薪酬
間接薪酬（或稱之為福利薪酬）是指員工作為企業成員所享有的、企業為員工將來的退休生活及一些可能發生的不測事件（如疾病、事故）等所提供的經濟保障，其費用部分或全部由企業承擔。福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利，如失業保險、社會保險等；另外一部分是自願性的非固定福利，由企業自行設置福利項目以作為對法定福利的補充，如退休金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。
4、非貨幣性外在薪酬
非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環境、良好的工作氛圍和工作關係、引人注目的頭銜、主管的讚美和肯定等。這裡的工作環境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品，而企業塑造良好的工作氛圍、工作關係和體現企業的認可和尊重等的常用形式包括通過社交（如員工的交談、組織員工業餘活動等）增進感情、旅遊獎勵、象徵性獎勵（如勳章、獎盃、紀念品、T恤衫）、培訓的機會等。
5、內在薪酬
內在薪酬相對於外在薪酬而言實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻和影響力等。企業可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執行內在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足，比如對工作的滿意度、提高個人名望的機會（如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化等。
(二)全面薪酬管理應用時的注意事項
全面薪酬管理中外在薪酬與內在薪酬各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。為實現這兩個方面的有效配合，在操作全面薪酬管理時應注意以下問題:
1、結合企業自身的特點來定位內在薪酬和外在薪酬
一般來說外在薪酬的操作具有可量化性，可以通過市場調查來確定本行業內各崗位的薪酬平均水平，以避免出現因薪酬水平不當引起的薪酬高了則增加企業成本、低了又招不來人的情況。
內在薪酬是非貨幣化的，是難以量化的；有部分內容可以通過市場調查來了解，如培訓機會、公司名望等，另有部分內容則完全需要公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。
2、全面薪酬制度必須與員工的需求和目標相一致。
根據期望理論，一個人的努力程度是由他對目標的期望值決定的。不同的人有不同的期望目標，員工通過努力取得成果，根據成果可從企業獲得報酬。不同崗位、不同身份的員工需要報酬的內涵不同：有的人看重物質，有的人看重精神，更多的人則看重多元化。若能通過薪酬使員工產生積極的情緒反應，就會激勵他們以飽滿的熱情投入工作，提高工作效率。
3、全面薪酬制度需要加強薪酬的對內公平性。
在呼叫中心這種勞動密集型企業中員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平本身，然而員工個人能力、工作崗位和工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別” 既能體現公平並被大多數員工接受又能鼓勵先進，這對薪酬管理來說至關重要。企業內的崗位薪酬水平必須反映崗位職責、能力和績效的差異，一旦崗位薪酬出現責權利不對稱就會使得員工在比較中產生不公平感，造成心理失衡而產生懈怠感。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，有效做好企業內部的崗位評價和績效考核。
三、C呼叫中心全面薪酬管理的優化策略
結合C呼叫中心薪酬管理現存的問題，根據全面薪酬管理的設計理念對C呼叫中心的全面薪酬管理提出以下優化策略。
(一)明確C呼叫中心的企業文化
1、明確呼叫中心的核心文化：
服務標準：真誠、優質、規範、高效；
服務推崇：笑語服務；
團隊目標：打造客服員工的集體尊嚴。
2、多渠道向員工宣講灌輸核心文化的內涵：
通過班會、入職培訓及各種公開場合宣講核心文化的內涵，使之深入員工的內心，成為潛移默化的思維定式；引導員工瞭解、相信、踐行核心文化，將其貫穿到C呼叫中心的各項具體工作之中。
服務標準：真誠體現服務態度；優質體現服務質量；規範體現服務管理；高效體現服務感受；
服務推崇：多措並舉帶給員工舒心的心情狀態而自發地呈現笑語服務；
團隊目標：員工感到集體溫暖、事業輝煌、收入體面，工作有動力。
3、具體措施
強化團隊建設，穩定隊伍，確保員工的基本生活保障；
規範各項管理，用制度、流程來實現管理的標準化；
營造正氣、溫馨的環境，通過有效激勵和關懷措施而在客服內部形成“多勞多得，比學趕幫超”的良性競爭範圍和友愛互助的溫馨大家庭，用這種方式激發團隊積極向上的昂揚鬥志；
打造學習型團隊，引導年輕人的學習觀，不僅學習業務層面的知識，也要學著如何做人、如何對事，不虛度駐留在呼叫中心的幾年光陰。
(二)優化直接薪酬的架構
1、制定與市場勞動力價格增長機制相結合的直接薪酬方案，保證了勞務派遣員工的薪酬年年有增長並且增長的幅度逐年加大，形成薪酬正常增加機制。
2、推行崗位序列制度，依據崗位職責、崗位人員素質要求、工作複雜程度、工作壓力和負荷及崗位替代性強弱程度等情況將崗位分為若干序列，明確序列間的權重比例，每個序列分設若干個等級，實施等級制管理，實現“以崗定薪、崗變薪變、拉開差距”，提高激勵效果。
3、完善獎勵機制，遵循典型性、時效性、適度性、物質與精神獎勵相結合的原則來制定適用於不同崗位的激勵方案，充分發揮獎勵的正反饋效應，促進全面薪酬管理的各項工作。
(三)豐富間接（福利）薪酬的形式
遵照法律要求為勞務派遣員工及時足額繳納全部社會保險及住房公積金，落實探親假和年休假制度等；
為加班員工發放交通補貼、加班補貼；為班組長提供崗位津貼；為員工提供健康體檢等；
結合企業的效益發放各班組的季度班費、發放年終獎等。
(四)規劃多樣化的非貨幣性外在薪酬
1、努力豐富員工文化生活，組織開展拓展訓練、生日會、運動會等豐富多彩的活動，營造輕鬆愉快、和諧向上的內部氛圍；
2、以“學習型團隊”為目標構建員工培訓體系，把受教育、培訓作為一種報酬手段，讓員工得到智力資本，將“人力”成長為“資本”,達成企業與員工的雙贏；
3、加強與集團內部各服務部門的聯繫與溝通，通過項目協調會、服務交流會等形式處理服務流程不暢的具體問題，強化服務上下游相互的支撐與配合，為C呼叫中心業務流程的順暢執行創造條件，為一線員工緩解工作運營環境中的壓力。
(五)開發內在薪酬的設計
1、增進工作崗位的吸引力。
通過創立優秀員工才能參與的“業務委員會”、“兼職培訓師”等崗位，或者通過相關職能崗位輪崗體驗等工作設計手段使工作更具立體感和挑戰性以滿足員工的成就感需求。
2、規劃員工個人成長軌跡，明確三條新員工的職業發展方向。
一是立足本職成為高星級的話務標兵；二是突出技能成為專崗的支撐專家；三是突破自我成為團隊的管理人員。
三條職業發展道路分別明確對員工的素質要求，專業支撐崗及管理崗的人員選拔以“德才兼備、注重業績、群眾公認”為原則進行公開競聘，職業發展道路的選擇充分尊重員工的自主權和選擇權。
四、結語
當前,薪酬已經不僅僅是傳統的企業生產成本支出功能的載體,而是與企業人力資源開發戰略緊密相連的管理要素。全面薪酬管理體系在提高薪酬質量的同時因其擴大了薪酬的內容，通過經濟和非經濟手段幫助C呼叫中心與員工之間建立起夥伴關係，讓員工享受到了個性化薪酬制度帶來的愉悅，提升了“員工滿意度”，激發了每一個員工的工作潛能，最終將幫助C呼叫中心實現服務行業所承擔的“優質服務”的運營目標。
本文刊載於《客戶世界》2019年1-2月刊；作者梁瀟予單位為河南有線電視網絡集團有限公司。
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