海底捞的服务到底有多牛，刚去吃海底捞，对面马路有人吵架，打了起来，于是我就站在窗口看了会儿，这时，有服务员给我端了把凳子，还送来了点心，然后跟我说，他们已经派人去帮我打听打听一了吵架的缘由，让我稍等片刻。
网上关于海底捞的段子几乎每年都有
还不带重样
很多人也乐于将海底捞的成功归功于其极致服务
但真的只是这样吗？
在过去我们或许会有这样的疑问
为什么我们有五千年的饮食文化
却难以跑出像肯德基、麦当劳这样的大企业？
看似简单的问题却难以解决
正因为咱们地理与文化及其多样
让中餐很难统一标准化
而盒饭一样标准化的中式快餐又难以火起来
在这种环境下
把一个做火锅的海底捞弄上市简直就是天方夜谭
但这两年，
不仅靠着捣鼓火锅生意闷声发大财、
还第一个突破100亿年收入、
成功在港交所敲锣上市的中餐品牌，
居然是“活在变态级服务段子”里、年仅24岁的海底捞。
提到海底捞的“神话”，
人们可能会条件反射地认为它们是“极致服务与体验”的产物，
但事实真的是这样吗？
1亿多中国人终于把海底捞“吃”上市
海底捞在2017年营收总额约为106.37亿元人民币，
客流量超过1.03亿人次，
每家门店平均造访量1500人次/每天，
内地人均消费94.6元人民币，
餐厅的整体翻台率为每天5.1次，
并且，除了内地有296家门店以外还拥有24家海外分店
今年3月26日，
海底捞对外公布了上市后的首份财务年报：
海底捞2018年全年营收达到169.69亿元，相比上年同期增长了59.5%。净利润为16.46亿元，同比增加60.2%；
从顾客到店人均消费上看，一二线城市均有所增长，分别为106.1元和94.8元；
其中二线城市翻台率更达到5.3。
如此漂亮的成绩单，
迅速引来了一大批竞争对手的争相效仿。
一进门，就有服务员笑脸相迎，
吃火锅前给你递上热毛巾擦手，
排队时给你做指甲、贴手机膜、免费打印照片……
虽然餐饮业的服务得以上升一个层次，
但这种“把顾客当皇帝惯着”的效仿，
也被诟病“依葫芦画瓢，不能深得其精髓”，
以至于大家几乎都惯性地把"海底捞你学不会"这句话挂在嘴边。
其实他们不知道的是，
在不依赖厨师也能有好味道、
并且容易标准化的火锅生意里，
“极致服务与体验”只是让海底捞找到了差异化，
并达到了暂时让其他企业难以超越的程度。
被吃上市的海底捞，每个部门都有一套“赚钱经”
虽然海底捞一跃成为火锅界的扛把子，
但不得不承认，
做火锅的并非只有海底捞一家，
也并不是所有人都吃海底捞。
白手起家到餐饮业近600亿身家的创始人张勇，
却对此一点都不担忧，
他曾神秘兮兮地说过，
“我们最强的地方其实是供应链。”
以前我们是向所有人做一种生意，
但海底捞强就强在，围绕一群人做所有生意！
事实上，
海底捞关联的公司几乎涉及餐饮上游的所有链条：
比如做火锅底料和蘸料加工的颐海国际，
比海底捞还要早两年上市；
还有给海底捞自有火锅门店提供菜品采购、仓储、物流等全托管服务的蜀海供应链；
▲ 图源：蜀海供应链
蜀海供应链于2007年开始独立运作，2011年成立独立公司；
除了给海底捞自有火锅门店提供菜品的采购、仓储、物流等全托管服务外，其客户开始对外扩展到7-11便利店、九毛九、金鼎轩等数百家连锁餐饮企业。
为什么要花大力气这样做？
也许我们能从海底捞的招股书中窥见一二：
创始人意识到中国餐饮产业中缺少针对大型连锁餐饮企业的专业化服务供应商——尤其在食材加工、仓储物流、门店施工和人力咨询等方面。
其实在2004年之前，
海底捞也和其他大部分火锅店一样，
自己采购当地市场食材，
自己每天调配火锅汤底，
但是后来发现这样的节奏成了规模化的掣肘 。
一开始无法靠味道取胜的海底捞，
想要生存下去，
“误打误撞”靠服务为自己贴上差异化标签，
从而在火锅界名声鹊起；
同样得益于极致的服务与体验，
为“海底捞”三个字带去故事性以及花钱也不一定能赚来的传播力。
二十多年前，
如果有人对投资人说刚开始连创始人都“不会熬汤、炒料，连毛肚是什么都不知道”的小火锅店，
将获得商业和荣誉双丰收，
他们肯定会笑掉大牙。
可是你看，
除了知道如何“出牌”，
更要清晰自己有多少筹码。
服务和品牌是海底捞的门面，
而独立且成熟的供应链才是海底捞的核心竞争力！
不然只靠服务、
以及“消费者满意度”的餐厅考核指标来撑起百亿营收、千亿市值的故事，
只能存活在PPT里。
