海底撈的服務到底有多牛，剛去吃海底撈，對面馬路有人吵架，打了起來，於是我就站在窗口看了會兒，這時，有服務員給我端了把凳子，還送來了點心，然後跟我說，他們已經派人去幫我打聽打聽一了吵架的緣由，讓我稍等片刻。
網上關於海底撈的段子幾乎每年都有
還不帶重樣
很多人也樂於將海底撈的成功歸功於其極致服務
但真的只是這樣嗎？
在過去我們或許會有這樣的疑問
為什麼我們有五千年的飲食文化
卻難以跑出像肯德基、麥當勞這樣的大企業？
看似簡單的問題卻難以解決
正因為咱們地理與文化及其多樣
讓中餐很難統一標準化
而盒飯一樣標準化的中式快餐又難以火起來
在這種環境下
把一個做火鍋的海底撈弄上市簡直就是天方夜譚
但這兩年，
不僅靠著搗鼓火鍋生意悶聲發大財、
還第一個突破100億年收入、
成功在港交所敲鑼上市的中餐品牌，
居然是“活在變態級服務段子”裡、年僅24歲的海底撈。
提到海底撈的“神話”，
人們可能會條件反射地認為它們是“極致服務與體驗”的產物，
但事實真的是這樣嗎？
1億多中國人終於把海底撈“吃”上市
海底撈在2017年營收總額約為106.37億元人民幣，
客流量超過1.03億人次，
每家門店平均造訪量1500人次/每天，
內地人均消費94.6元人民幣，
餐廳的整體翻檯率為每天5.1次，
並且，除了內地有296家門店以外還擁有24家海外分店
今年3月26日，
海底撈對外公佈了上市後的首份財務年報：
海底撈2018年全年營收達到169.69億元，相比上年同期增長了59.5%。淨利潤為16.46億元，同比增加60.2%；
從顧客到店人均消費上看，一二線城市均有所增長，分別為106.1元和94.8元；
其中二線城市翻檯率更達到5.3。
如此漂亮的成績單，
迅速引來了一大批競爭對手的爭相效仿。
一進門，就有服務員笑臉相迎，
吃火鍋前給你遞上熱毛巾擦手，
排隊時給你做指甲、貼手機膜、免費打印照片……
雖然餐飲業的服務得以上升一個層次，
但這種“把顧客當皇帝慣著”的效仿，
也被詬病“依葫蘆畫瓢，不能深得其精髓”，
以至於大家幾乎都慣性地把"海底撈你學不會"這句話掛在嘴邊。
其實他們不知道的是，
在不依賴廚師也能有好味道、
並且容易標準化的火鍋生意裡，
“極致服務與體驗”只是讓海底撈找到了差異化，
並達到了暫時讓其他企業難以超越的程度。
被吃上市的海底撈，每個部門都有一套“賺錢經”
雖然海底撈一躍成為火鍋界的扛把子，
但不得不承認，
做火鍋的並非只有海底撈一家，
也並不是所有人都吃海底撈。
白手起家到餐飲業近600億身家的創始人張勇，
卻對此一點都不擔憂，
他曾神秘兮兮地說過，
“我們最強的地方其實是供應鏈。”
以前我們是向所有人做一種生意，
但海底撈強就強在，圍繞一群人做所有生意！
事實上，
海底撈關聯的公司幾乎涉及餐飲上游的所有鏈條：
比如做火鍋底料和蘸料加工的頤海國際，
比海底撈還要早兩年上市；
還有給海底撈自有火鍋門店提供菜品採購、倉儲、物流等全託管服務的蜀海供應鏈；
▲ 圖源：蜀海供應鏈
蜀海供應鏈於2007年開始獨立運作，2011年成立獨立公司；
除了給海底撈自有火鍋門店提供菜品的採購、倉儲、物流等全託管服務外，其客戶開始對外擴展到7-11便利店、九毛九、金鼎軒等數百家連鎖餐飲企業。
為什麼要花大力氣這樣做？
也許我們能從海底撈的招股書中窺見一二：
創始人意識到中國餐飲產業中缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供應商——尤其在食材加工、倉儲物流、門店施工和人力諮詢等方面。
其實在2004年之前，
海底撈也和其他大部分火鍋店一樣，
自己採購當地市場食材，
自己每天調配火鍋湯底，
但是後來發現這樣的節奏成了規模化的掣肘 。
一開始無法靠味道取勝的海底撈，
想要生存下去，
“誤打誤撞”靠服務為自己貼上差異化標籤，
從而在火鍋界名聲鵲起；
同樣得益於極致的服務與體驗，
為“海底撈”三個字帶去故事性以及花錢也不一定能賺來的傳播力。
二十多年前，
如果有人對投資人說剛開始連創始人都“不會熬湯、炒料，連毛肚是什麼都不知道”的小火鍋店，
將獲得商業和榮譽雙豐收，
他們肯定會笑掉大牙。
可是你看，
除了知道如何“出牌”，
更要清晰自己有多少籌碼。
服務和品牌是海底撈的門面，
而獨立且成熟的供應鏈才是海底撈的核心競爭力！
不然只靠服務、
以及“消費者滿意度”的餐廳考核指標來撐起百億營收、千億市值的故事，
只能存活在PPT裡。
