新冠肺炎疫情的爆發給中國家庭消費需求帶來了巨大的變化。當正常工作變成宅在家裡、居家時間多於外出時間，我們對“家”的要求也變得越來越高，對家居產品的需求也越來越多。
消費者對家的概念發生了什麼變化，哪些用品上的需求有理念上的變化，是疫情帶給家居行業從業者的思考。
當疫情成為新常態的時候，創新也要成為企業的新常態。如何實現家居品牌的創新？如何把握疫情期間消費者對家的新需求？疫情之後，新零售時代如何做到渠道創新？如何打破認知，感知消費者的改變，創新新消費？
在變化中創新，在創新中謀未來而佈局現在。
授課老師：崔欣欣（混沌大學創新領教/分享投資創始合夥人）
一把椅子的故事
今天我跟大家講一個椅子的創新故事，這是家居行業非常經典的案例。同時我們也要明白一個道理，創新的第一步是對變化的應對。
1912年，傢俱公司索耐特達到了企業的巔峰時期——一年產銷200萬件椅子，其中標誌性產品14號椅子累計銷售量超過5000萬件，開創了一個新的工業化傢俱時代。
這樣規模的傢俱企業放到100多年以後的今天也不是太多，為什麼呢？200年前的索耐特做對了什麼，是怎樣解鎖那個時代10倍速的紅利的？帶著這樣的問題我們向這個經典的、偉大的企業學習。
索耐特的創新
在200年前的歐洲，椅子是一種身份的象徵。大家可以回想一下，我們現在經常說的董事會主席中的“主席”英文是Chairman，有資格坐椅子的人才叫Chairman。那個時候只有在宮廷裡面、貴族的家裡，才能夠有椅子，普通人是沒有椅子的，普通人買不起椅子，就算買得起家裡也放不下。
但是索耐特出現以後，在那個時代的名人的照片裡面我們看到了這樣的椅子，這些人是誰呢？愛因斯坦、畢加索、建築大師柯布西耶，在他們的照片裡面，他們身邊的椅子全都是索耐特公司生產的產品。
在那個時代大量的藝術作品當中，索耐特椅子的出鏡率非常高，有卓別林的電影、法國的油畫，甚至在音樂家斯特勞斯指揮樂團的場景畫面當中，我們都能看到索耐特椅子的身影。用今天的話來講，這就是一個爆款產品，這個品牌就是一個典型的網紅產品。
這個“網紅產品”的創始人是麥克·索耐特，1796年在德國出生的木匠，從小跟隨木匠當學徒，到23歲學成出師，開了自己的作坊，開始銷售當時流行的宮廷式椅子。同時他還有一個興趣愛好，一門心思研究木材彎曲的工藝。
這個時候索耐特是一個有著發明家夢想的木匠，還不算是一個企業家。一直到1842年，索耐特已經46歲了，他偶然來到奧地利維也納，遇到了一個宮殿的改建工程，他用他獨家的技術給這個宮殿做了一批椅子。
這個椅子叫列支敦士登椅，就是這個宮殿的名稱。這批產品技術雖然很創新，但是並不是很成功，因為它的質量並不是太好，時間長以後，木材容易開裂。
1848年的時候，索耐特帶著他的五個兒子下定決心在奧地利繼續創業，在奧地利註冊了索耐特兄弟公司，推出了第一張以公司名稱作為品牌的一號椅子。
這個時候凳腳已經把過去的實木雕刻變成了細的實木的形式，靠背的部分保留了一片重疊的曲木做裝飾。
又過兩年之後，產品迭代到四號椅子，終於得到一個咖啡館老闆認可，開始獲得批量訂單，真正到爆發式增長是1859年，推出14號椅子。
從傳統的椅子到14號椅子，發生了什麼變化呢？
簡潔，14號椅子非常簡潔。 偉大的喬布斯的創新哲學就是簡潔，簡潔是一個理念，但是距離轉化成可以操作的業務實踐，可能中間距離著5000萬張椅子這麼遙遠的距離，我們沒有辦法一下子把簡潔用到創新實踐裡面去。
所以，我們還要再看一下這幾個椅子到底發生什麼變化？材料的種類更少，對材料要求更低了，原來雕刻要用很粗的木頭，如今用細木頭就可以了。造型的工藝也發生了創新，部件更少了。
再往前推演一步，這樣的特性的變化給企業帶來了什麼？帶來了成本更低、供應鏈管理更簡單、生產易於規模化、末端裝配更簡單的優勢。
這樣的一些優勢最終能給客戶帶來什麼好處呢？我們看到的是成本降低，意味著產品更便宜，過去客戶買不起椅子，現在能買得起；椅子本身更輕便了，原來買得起但是放不下，現在新的椅子可以在小的空間裡面放下；批量生產質量更穩定可靠，組裝也簡單了，意味著裝配的工序可以不用木匠，交付更容易。
通過這樣的推演，我們是不是對簡潔兩個字更有啟發？ 從產品特性出發，到由產品特性帶來的相對優勢，最終給用戶提供了價值，這是我們能夠感受到的簡單推演，這也是常規在營銷策劃裡面的小套路，叫FAB的套路。
曾經有一個丹麥設計師韓寧森這樣評論14號椅子：如果有一把椅子價格是它的5倍，重量是它的3倍，而美感只需要達到它的1/4，那麼這個設計師已經可以為他的作品自豪了。
我很難理解美感的1/4怎麼樣衡量，但是價格、重量是可以秒懂的。
做便宜、輕便的椅子很難嗎？是不是做到便宜、輕便就可以了呢？為什麼只有索耐特成功了呢？我們回顧前面的分析，有技術專利、簡潔的創新哲學、性價比、質量穩定、規模生產等等，我們很容易形成一個印象，好像各種要素都挺重要的，缺一不可，但是到底哪一項更至關重要？至少相對更加重要的是哪個？我們作為創業者來講，創業階段資源有限，我們不可能面面俱到，即使是索耐特，從1848年的一號椅子到1859年爆紅的14號椅子花了11年時間，今天的市場環境不允許我們有11年時間探索，所以我們要繼續挖掘，找到那個至關重要，至少相對更重要的關鍵因素。
舊要素，新組合
這個時候，我們嘗試一下，用混沌大學的創新思維模型拆解一下，看看有什麼新的發現。
第一個模型是組合創新，這是混沌大學諸多思維模型裡面的基礎模型，來源於熊彼特的創新理論，是基本要素的重新組合。
打個比方，這個是樂高積木，把左邊積木搭的這個亭臺樓閣拆散為一堆積木塊，在這些零散的積木當中挑出可能需要增加一些新的組件，搭出右邊的鳥巢。組合創新的精髓就是這6個字：舊要素、新組合。
我們用這個指導思想拆一下椅子，可以有三個角度來拆解：材料、造型工藝、部件之間的連接工藝。
我們列出這樣的一個表格，可以對比一下新舊椅子的區別，差異最大的是造型工藝。傳統的工藝是雕刻、鋸切，是手工活，新椅子的彎曲部件是索耐特專有的技術，可以用工具、設備、機械來完成。這樣的話，對工人的要求更低，普通工人就可以做到。
接下來繼續拆一號椅子，拆一號椅子的時候，我們發現它的造型工藝增加了實木加熱彎曲的工藝，而部件連接方面開始使用了螺釘連接。過去實木傢俱都是用榫卯的連接工藝，現在放棄了榫卯的連接工藝，增加了螺釘連接。
再繼續拆四號椅子和14號椅子，我們發現它放棄了最初的承壓彎曲造型，只使用了加熱的彎曲工藝，同時在連接工藝方面，完全放棄榫卯結構，只採用螺釘連接。
通過這樣的拆解過程，大家可以發現我們慢慢可以聚焦到兩件事情上：
第一，椅子的造型工藝發生了變化。
第二，螺釘連接。
這兩個要素一個解決了批量規模生產的關鍵，另一個解決了最終組裝的過程。
單一要素，實現破局
我們繼續拆解，再用混沌的單一要素模型來拆解，這個思維模型講的是我們通過識別外部環境當中和企業相關的10倍速的變化要素，聚焦跟它相關的內部關鍵要素，重度投入資源，基穿閾值，實現業務破局。
在索耐特的創業年代，什麼要素跟它相關，並且發生10倍速的變化呢？當時的鐵路運輸大發展。1850年前後，英國蘭開夏郡出現了鐵路托盤運輸方式，貨物通過重組包裝，可以整個放在托盤上面，到達目的車站以後，再把整個托盤吊裝到馬車上，進行短途轉運，這個也是今天現代集裝箱運輸的雛形。
托盤的出現大大提高搬運和鐵路運輸效率，鐵路運輸的發展是當時10倍速變化的外部要素。
再來看索耐特的內部，由於14號椅子採用螺釘連接工藝，一張椅子拆成6個部件加上8個螺釘。在這個透明的底部面積差不多正好是托盤尺寸的一立方米的箱子裡面，放著36張椅子的所有部件。
可以設想一下，同樣的箱子，如果放傳統宮廷的椅子可以放幾張？這樣的一個運輸方式，這樣的產品，可以隨著鐵路網用很低的運輸成本運輸到非常遠的地方，規模化、大批量生產的工廠的威力這個時候才能夠得到釋放。
現在我們發現在索耐特實現破局點，真正起到決定性作用的不是它最牛、最引以為傲的、索耐特花費將近前半生相當多工藝去研究的彎曲實木工藝，而是那個小小的螺絲釘。
由於放棄了榫卯連接，椅子可以以部件的形式低成本運輸，在目的地再簡易的組裝，大批量生產的椅子就低成本走向全世界。
所以，當時在歐洲、美洲、亞洲，在當年歷史的照片裡面，包括中國、日本，我們都能看到這些椅子。這種理念在今天的家居行業演化成平板包裝、組裝簡易這樣的八字理念。
這種理念也激發了無數家居創新的成功企業，今天我們走進宜家，幾乎所有的宜家家居都是平板包裝，買回去DIY安裝。
所以，我們發現同樣八個字的理念在150年前，幫助索耐特解鎖了那個時代的鐵路運輸紅利，60年前它又滋養了宜家，成為家居領域最大的全球零售商，今天這個理念是所有家居企業要解鎖互聯網紅利的鑰匙。
這幾年很多家居企業進軍電商，在雙十一促銷一天訂單過億的事我經常聽到，同時我也聽到這1億元訂單發貨可能要花半年時間，我們想想這些企業在這些方面是不是做到位了？
所以，一把椅子一個時代，在索耐特的時代，不僅有鐵路運輸的基礎設施紅利，也有那個年代市場需求的紅利，有些人會說，在那個時代發生了人們審美觀念上的很多變化，如果我們設想一下，索耐特假如沒有解鎖當年的鐵路物流紅利，即使它看見了這個市場的需求，看見了這個需求紅利的大江大海，也只能望洋興嘆。
我們要向成功的企業學習，尤其是向這些經典的品牌學習，有很多種方式：
第一，抄作業，索耐特的椅子有很多仿製品，抄作業也是一種學習方式。
第二，通過深度的拆解分析，找到企業成功背後的核心邏輯，再吸取它的精華，滋養自己的業務創新。
一把椅子，一場穿越200年的時尚，也可以說是一個家居品牌的創新，過去很多家居消費品是一個物質的承載，但是在很多年前，它從來就是物質+精神的融合，有滿滿的歷史迴響，也有創新的傳承。
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