溝通障礙為企業帶來的麻煩
我在進行企業文化調研的時候，經常遇到企業員工關於上下層級溝通、跨部門溝通障礙的吐槽，從幾萬人的大企業到幾十人的小公司，反應的問題表現基本一樣。
這裡列舉幾個我在在企業文化調研中的員工原音講述：
橫向溝通：
Ø 內部部門之間的互相支持比較欠缺的，相互服務的理念都說過，但沒有落到實處。
Ø 部門本位主義嚴重，沒有站在公司全局看問題，還有一些更惡劣的人，把職責當權力，這就有問題，潛意識裡有這種想法，本來一個事情是大家的事情，搞的大家從內心深處感覺不舒服，抵制，相互之間對抗情緒，內耗太大，效率不高。
Ø 所謂的後勤機關，更多是給生產提供便利和服務，要給基層提供方便。管理意識強是沒問題的，但不能人為設計障礙。
Ø 推諉責任，不懂的人來指揮懂的人。兩個部門溝通的時候，一個事情和對方說清楚了，但就回到各自部門就會變味。
Ø 最大的問題，我的地盤我做主，條塊劃分，從上到下，橫向協調都有問題，條塊太明顯了。
Ø 只要職責界定清楚的，溝通都不存在障礙，職責界定比較模糊一點，溝通方面就會出現自掃門前雪，相互推諉的現象。還是職責界定的問題。現在的氛圍，職責界定不清，不敢跨過界的顧慮。
縱向溝通
Ø 下面基層員工，普遍形成的意識，不願意提建議，提建議的價值很難體現，提了建議也白提，沒有意義。採納不採納，採納後，工作如何開展，落實程度如何？至少應有一個回饋。
Ø 有信箱，但是沒用，存在中梗阻現象，傳達層面有問題。
Ø 我們沒有信息渠道瞭解上面的想法，浮於表面。
Ø 職代會每年都是一樣，走形式的。討論工作報告，提出的東西基本沒用，都是形式。 沒有徵求員工意見的過程，沒發言的機會。公司發展感覺不關我們員工什麼事。
Ø 和總部的溝通感覺不是很順暢，有很多工作上面通知給我們，感覺對我們的情況不是很瞭解。
組織內部的存在橫向、縱向溝通障礙，既屬於企業管理的範疇，也屬於企業文化的範圍。
企業中的溝通障礙普遍存在，這些溝通障礙總結一下大概分四個類型：
1、 上級到下級的信息傳遞存在障礙。主要表現在企業領導層的核心思想、戰略設想、關於企業文化的認知和理解等無法百分百傳遞到基層員工，員工缺乏對企業發展狀況和領導層想法的清晰認知，正式渠道無法得到相關信息，導致公司內部小道消息滿天飛。
2、 下級到上級的信息傳遞存在障礙。主要表現在基層員工的訴求、想法、建議等無法及時傳達到企業高層，高層認為基層沒問題、很和諧，基層認為高層領導不關心、不理解群眾。
3、 橫向部門推卸責任、協作不暢。部門邊界劃分不清楚的地方，責權利不清晰，造成部門自我利益為中心，各人自掃門前雪，不能從大局著眼考慮問題，跨部門協作任務效率低下，工作推動緩慢。
4、 職能部門官僚主義，大爺作派，本來是為一線部門提供服務支持的職能部門，以自我部門利益為中心，卡流程、卡規章，不是提供服務，而是被人求著。很多決策部門，不瞭解一線生產和運營狀況，卻要負責一線的資金、人力、生產需求的決策，造成外行指導內行，決策偏離實際的情況出現。
溝通障礙造成的成因
企業原本是沒有邊界的，一個初創企業，四五個人一起做事情，有任務共同做，有困難共同擔，有求助主動幫忙，目標一致，分工明確，不需要過多的叮囑和溝通，也不會產生過多內耗。初創期的企業，是最有激情和活力的。
隨著企業發展壯大，組織擴張、人員增加，靠簡單的口頭溝通無法覆蓋全體人員，員工的各種行為也無法全盤掌握在高層手上，於是就需要設立不同的組織部門，制定各種規章制度來約束員工的行為，明確各自職責、崗位規範等，上下之間也多了很多道溝通程序。
設置各種部門、制定崗位職責，增加溝通程序，本意都是為了企業運行的有序性和科學性，讓每位成員都明白自己應該幹什麼，應該怎麼幹，在自己的崗位上按部就班的履行職責。
但邊界問題隨之產生。
機器人生產流水線，每個環節都有不同的機器人負責操作，他們的崗位職責非常明確，操作非常精準，沒有一步多餘的動作，也不會遺漏一步動作。自己崗位的操作完成後馬上傳遞給下一個環節的機器人。生產流水線效率非常高。
但企業是由人構成，企業內部的各個組織部門的職責劃分是大概性劃分，具體職責並不是百分百的清晰，制度也並未達到十全十美的地步，其中還會牽涉到各種利益糾葛。在責權利不清晰、制度不合理規範的情況下，人的本性就會逐漸顯現出來，從自我本位出發，做很多屁股決定腦袋的事情，如推脫敷衍、迴避問題、拒絕合作、外行指導內行等等，造成企業內部溝通障礙的產生。
邊界問題產生原因一方面是企業成員的思想意識不統一，從上到下沒有明確統一的目標導向，沒有強大的凝聚力和向心力，缺少企業願景，大方向不知道，就只有在自己內部相互搞來搞去，這是屬於企業文化的範疇。
另一個原因是企業內部組織、制度設計存在不合理之處，人的本性都是趨利的，制度的指揮棒指到哪裡，人的意識就會去往哪裡，組織和制度設計但凡出現一點漏洞，就會被人性鑽空子，衍生出與組織大方向不一致的各種弊病問題。
如何解決溝通障礙問題？
人類社會中一個自然發展出來的組織，如果不進行意識的統一，不進行思想的管理，任其自由發展，組織內部很快就會產生分裂，即便組織中只有三個人，也會分成兩個派別相互指責。
基本的解決方法就是樹立統一的思想意識。
企業內部構建統一的企業文化系統，找到企業使命，明確企業願景，提煉企業核心價值觀，設定各項管理經營的指導理念，梳理全體員工的行為規範，通過一整套企業文化體系的建設，讓全體員工建立使命感和目標感，形成全員的向心力和凝聚力，這是避免內部分裂的基本措施。
現在越來越多的企業意識到企業文化對於企業發展的重要性，企業文化並不是掛在牆上的口號，而是真正能夠起到意識統一和凝聚作用的思想力量，意識的領域，你不用正能量思維佔領，就會有其他負面思維去佔領。
其次，從邊界產生的根源處著手，通過組織制度變革，讓邊界問題嚴重的企業組織重新回到無邊界的時代，打破邊界，重構融合。
傑克韋爾奇對GE公司邊界問題的處理對於當今企業仍然具有借鑑意義。
韋爾奇執掌GE以後提出“無邊界”概念，進行組織變革，打破邊界，把GE改造成一個無邊界的企業，“無邊界”組織變革的幾個主要措施：
1．減少管理層次，縮減決策層級，消除上下層之間的溝通障礙，提升效率。韋爾奇廢除了“事業部”管理層，經過改組，GE的主要決策層由過去的五個層次減少到三個層次，行政管理人員從1981年的1700人減到1987年的1000人，再到1992年的400人。
2．適當授權和縮短工作流程。集團把一部分與生產直接相關的權力下放給工廠，讓一線員工具有更大的責任與權限，同時簡化職能部門的某些決策流程，合併、刪減步驟，提升工作效率。
3．創立聽證會制度，實施工作外露計劃。韋爾奇認為，一線人員最瞭解工作，他們抗爭官僚的無奈，他們不為人注目的鮮活的靈感，他們心頭的激情與創造的衝動，都需要一種坦誠的交流和一定的載體，內心深處的激情和創造的慾望才會被激發起來。“工作外露計劃”給了不同層級員工一個充分抒發自己意見和想法的機會，能夠大膽說出自己的看法，並不會收到上層的干預和壓力。
一個典型的“工作外露計劃”座談會，會邀請40—100名員工參加，整個會議持續2-3天。會議由外部專業人員主導，公司經理只在會議開場時發表講話，然後離場。此後2-3天，外部專業人員引導員工進行討論，最後把大家反映的問題分類列成清單，提交反映給公司領導。最後，領導到場對每一個問題當場做出決定。他們必須對75%的問題給予是或不是的明確回答。如果有問題不能當場回答，那麼對該問題的處理，也要在約定的時限內完成。
“工作外露計劃”的實施，疏通了內部意見的溝通程序，使不同部門的各級成員都能直接參與確定公司目標、決策及成果，不同部門層級的員工在其中都可以動腦筋想辦法，消除了各自崗位上多餘的環節或程序，共同解決出現的問題。
4．倡導“非正式性”和無拘無束，主張思想自由流動。無邊界管理就是要打破部門間的人為障礙，鼓勵不同部門的人員進行橫向交流與合作，學習一切新思想，培養職工的“團隊精神”。為了促進跨部門的合作，公司廣泛採用了矩陣式組織結構和項目小組制。
韋爾奇創立了一個“公司行動集團”（業務拓展部），以促進員工堅持不懈地分享各自最好的思想。業務拓展部聘請外腦擔任總負責人，由 20名左右的MBA組成。
業務拓展部不僅要促進新理念的傳遞交流，而且要幫助企業領導實施這些理念。“公司行動集團”不僅傳播思想，也在實踐中創造出自己的思想。“每天發現一個更好的辦法”是當時GE最流行的口號。
5．推動全球化進程。通過大力實施收購兼併“數一數二”企業的戰略，打破企業地理上的界限。
6．打破企業與外部的界限，提倡“顧客至上”、“服務第一”。如“讓供應商參與我們的設計和生產過程，而不僅僅視他們為賣主”，建立企業與顧客的聯繫和交流等。
“無邊界”管理概念的提出，不是簡單地破除等級制度，更重要的是讓思想技術的交流突破等級界限，使具有創造性的靈感迅速付諸實施。一切現實的、既定的、成型的、經驗的、有效的永遠都要納入新的環境進行檢驗，永遠都要推陳出新。 這樣才能夠永葆企業的發展活力，不被守舊、本位的官僚主義束縛手腳，停滯不前。
通過“無邊界”組織變革，韋爾奇把昔日官僚制嚴重的GE改造成了一個無邊界的組織、一個學習型組織，成就了GE的輝煌。
解決溝通障礙的表面問題，根本在於解決存在於人心中的無形問題
企業內部存在的溝通障礙，都是基於流程正確的，看起來完全符合程序，表面上沒有任何問題，但實際運行效率就是不高。問題的本質是存在於人心裡的無形的問題。
解決表面上的溝通障礙，根本上就是要解決人心裡的無形問題。一方面需要企業文化的意識統一和凝聚作用，另一方面也需要在組織架構和制度制定上對症下藥，進行相應的調整和改善，設計出能夠激發員工溝通的積極性、減少溝通的表面阻力和心理壓力的有效機制，運用制度的指揮棒，引導人積極溝通、願意溝通，雙管齊下，才能有效解決溝通障礙問題。
