家居思維王傑：毫無疑問，大家居集合模式，是未來家居行業的“人心所向”，這個風口從2017年開始萌芽，2018年開始越演越烈，2020年異軍突起。
當下，主要有四股力量在競爭大家居集合模式，主要是：
1/單品類的品牌廠家向多品類延伸；
2/傳統家裝向整裝方向延伸；
3/建材家居賣場向集合模式延伸；
4/傳統單品經銷商向聯盟或多品方向延伸。
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單品類的品牌廠家向多品類延伸
先說傳統生產型品牌。
單品類廠家向多品類集成延伸，比如東鵬、聖象、皇朝傢俬、歐普照明，甚至家電企業等。
這些細分領域的行業品牌，都有自己鮮明的品牌特徵，比如歐普照明是做照明燈飾的，而且在行業做成了細分市場某些產品的領導地位。
但隨著大家居時代的來臨，存量市場與增量市場均發生了變化，新生代消費者的採購習慣，由原來的單品採購，逐漸向集成採購過渡；用最小的時間、最懶的方式實現自己的目標。新生代消費者文字圖片化、圖片視頻化便是最好的證明。
生產型廠家中的單品品牌，向多品類集成過渡，是整裝與精準風口下的必然選擇。
實際上，廠家這樣做，也有先天的優勢。
比如渠道佈局的優勢，原有的渠道，目標消費者完全同質化，採購時間窗口也是承接關係。因此，渠道單品向多品延伸的邏輯也完全說得通。
還有就是品牌優勢，利用行業的強勢品牌地位，延伸出新的品類，對於招商的優勢是顯而易見的。
這些品牌在打造整裝集合店的時候，實際上或許還有另外一個優勢，即原有的產品保持合理的利潤，但新增的集合類產品微利，這樣，向消費者輸出整裝產品時，可以保持價格上的競爭優勢。
當然，這樣操作，矛盾也是顯而易見的，即新建的門店如果不是原有的經銷商門店延伸，則如何化解與原有門店之間的矛盾？
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傳統家裝向整裝方向延伸
現在的家裝公司，為了迎合風口，都不好意思說自己不是整裝公司。
的確，傳統家裝公司做的是一站式服務與設計的活，好像也可以理解為整裝公司。但傳統家裝公司本質上是一家貿易公司。
本質上也就是自己養幾個設計師（甚至設計師都是合作關係）、幾個文員、一個施工監理，對於整裝而言，這樣的架構還差的很遠。
整裝的本質是什麼？
整裝是一站式設計、採購、體驗，具備這樣的整裝才是基本配置。當然傳統家裝公司這幾年轉型的也是比較成功的，比如東易日盛，葉之楓，靚家居等。
家裝領域這幾年也湧現了一批的所謂互聯網家裝許多傳統家裝公司以為做電商、搞互聯網營銷就是轉型了。
其實遠不是如此，互聯網家裝，不只是傳播層面的互聯網化，更多的是基於消費者洞察層面的產業鏈的重新打散、重組、融合與創新。
一般說來，能稱得上互聯網家裝的，以下三種模式為代表：
1/ 圍繞設計方案、施工資源共享型產品，工具屬性強。在家裝環節中某一環節切入，重度垂直細分，直接交易場景單一。
實際上，這種模式有點類似“家裝黃頁”，解決的僅是信息不透明的問題。互聯網家裝的色彩不濃。
2/ 自營裝修平臺，做局部供應鏈整合。
裝修方案產品化、價格套餐化、施工流程化，突出每個環節可控。壓縮中間重複環節，縮短工期，進度及時反饋顧客；撮合交易型家裝平臺，一般上游具備房源、設計、建材、家居供應鏈、金融系統資源，或下游有龐大用戶資源。
3/ 規則制定。招募線下傳統家裝公司、設計公司進行入駐，線上做建材/家居貿易,形成一站式採購與服務。
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傳統建材家居賣場向集合模式延伸
比如紅星、居然之家的整裝轉型。
傳統建材家居賣場最大的痛點就是整裝與精裝風口下，如何讓賣場的人氣與盈利水平保持持續的增長。
建材家居類的產品，屬於低頻產品，消費者只有在有需求的時候才會有購買行為，而顧客的裝修週期大約5-7年，因此，傳統建材家居賣場如何由低頻向高頻升級，迎接整裝這波風口，是他們不得不面對的問題。
一般而言，可以從兩個方向轉型。
一是在自己的賣場做集合店，也就是整裝店。
我們知道傳統家居賣場均是單品展示，這對於消費者體驗型所見即所得的需求是格格不入的。家居賣場可以單列一層，進行跨品類的情景展示，即按風格界定樣板間，而不是按產品。
二是橫向跨界，由低頻向高頻升級。
比如，把家居賣場打造成當地市場購物中心模式，增加親子活動、餐飲、影視、娛樂、超市、辦公等。
為什麼這樣也可以呢？
因為傳統的家居賣場同質化產品品牌太多，實際上在整裝時代，完全沒有必要。對單品而言，消費者需要的是爆款；對整裝而言，消費者需要的是一站式採購與個性化的審美。
所以，經過品類瘦身，多餘的空間可以向傳統的購物中心模式延伸。這樣，就可以實現低頻與高頻的最佳組合。
最後，我們發現，經銷商也在向大家居模式轉型。
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單品經銷商向聯盟或多品方向延伸
實際上，泛家居行業的經銷商，單品運營也遇到一定的瓶頸，所以聯盟便成為行業的常態，但這種聯盟，層次還比較低，僅限於活動聯盟。
因此，一些有前瞻眼光的經銷商，開始進行產品整合，經銷商聯盟體驗店也應運而生。所謂聯盟體驗店，本質是跨品牌的情景化展示，按風格而不是按產品進行樣板間打造。
從線上到線下，從線下到線上，全渠道整合與佈局。新零售不只是線上引流，實際上，新零售的說法，據說是馬雲因為線上流量枯竭，轉而向線下搶奪流量的一種說法而已。總之，新零售環境下，線上+線下的融合，對每個家居品牌而言，都是大勢所趨。
線上向線下佈局與引流，最典型的莫過於林氏木業，這是一個在純電商平臺成長起來的線上品牌，但隨著引流獲客成本越來越高，林氏木業也不堪重負，於是近幾年開始轉戰實體店，於佛山開出了第一家線下門店，1000-2000家線下新零售門店，則是未來的核心戰略佈局。
還有吱音、Evita Home等原來的一些“網紅”品牌，也紛紛在線下開店，將新零售體驗館作為一個體驗點，核心目的是彌補線上服務覆蓋區域，升級服務體系。
他們希望消費者能在線下實體店打造一個線上線下相連的體驗空間，形成連續性的、立體的品牌展現，儘可能的增強用戶體驗感，讓用戶真實、真切地感受到品牌想要提供給他們的生活方式。
傳統線下品牌自然也是不甘示弱，也在佈局進行全網引流，在移動端自媒體影響力越來越大的今天，基於移動端的各種引流也開始進行佈局，比如微信商城，裂變小程序，抖音、快手引流，網絡直接引流等。
消費者越來越圈層化、小眾化、部落化，也就意味著沒有一種流量入口是壟斷的，意味著引流的渠道，觸達精準顧客，線上線下進行全渠道佈局，是每個家居品牌必須、必然要做的事情。
即集合店打“生活方式牌”，試水多業態+高頻收割流量。
1/ 大家居產品線，現在在走兩條路，一條是爆款，即依然延續單品類的思維，把產品做的極致。
比如創意家電，智能家電，藝術家具，創意傢俱，功能性的陶瓷，智能衛浴，設計感的衛浴等。這條爆款性的產品路線，似乎可以一直走下去，畢竟，營銷大廈的基礎本身就是以產品為基礎，用戶消費的核心也是產品。
甚至我可以斷言，對於多數中小型企業而言，做爆款比做大家居集合更有前途，更符合自己的生存哲學。
2/ 大家居的另外一條路，便是做產品線的風格化整合，不是賣單品，而是賣空間，賣審美。
這有點像賣汽車，消費者要的不是汽車的某一部分，要的是一整臺符合自己需求的整車。
實際上，消費者對家裝的終極需求也是如此，消費者要的不只是一張桌子，一把椅子，一臺家電，一套傢俱，要的是整屋空間定製與物理空間所呈現的審美。
所以，大家居的產品，已脫離了產品在物理意義上的概念，成為空間、場景、體驗、設計、服務的綜合體，是家居空間的整體解決方案。
解決什麼？生活場景、生活方式。“大家居集合店成為生活場景的入口，除了一站式購齊帶給客戶的便利省心，產品場景化下的每一件物品都是可出售的商品，以解決消費者的兩個主要痛點和需求：一站式購齊/生活方式和審美升級”。
於是，大家居集合店——硬裝+軟裝+邊緣性產品，共同構成生活方式的空間，便應運而生。
完全模擬家居生活，讓家居實體店由產品線集合的物理空間，變成了充滿生活方式的情景體驗空間，也由傳統的低頻的終端，變成了高頻的社交空間。
所以，家居品牌實體店除了主營產品，還以自營或引入專業品牌方式，融入了咖啡，茶飲，甜品，書籍，手工、親子、風水擺件等，目的在於通過多種業態疊加，將產品與生活場景深度整合，讓消費者參與度加強，將家居傳統低頻消費空間，變成高頻的消費參與空間。
一些家居領域的頭部品牌，做了有益的嘗試。
比如，尚品宅配超集店的出現，也正是秉承了這樣的思路，5000平米北京C店是尚品宅配乃至整個全屋定製品類中面積最大、業態最豐富、體驗感最強的綜合型旗艦零售大店。
好的業態疊加，是要將線上、線下的客流全部匯聚於零售終端，形成一個全新的“場”；不是簡單地收割流量，而是要深挖客戶價值，讓每一個用戶都成為超級用戶。
“消費者停留時間”“顧客回頭率”“轉介紹率”“自媒體分享指數”等新媒體平臺常用的指標，也成為曲美LIVING的重要考核指標，與傳統零售強調的銷售額同等重要。
當然，在商言商，基於個性制定的，生活方式演繹與表達的集合店，本質是為了收割流量，變現商業價值。不能可持續盈利的商業模式也就意味著可以退出市場。
所以集合店的選址、空間設計、產品線組合，低頻與高頻如何銜接，是核心的問題。
在做體驗業態規劃時，也要保證有足夠的面積把被體驗業態拉低的收益水平再賺取回來，否則盈利會受到影響。這中間要考驗的，是企業商業佈局能力。
當然，新零售實體店在大家居行業還在嘗試過程中，行業外的業態也為我們提供了很多有益的借鑑，比如永輝超市、盒馬鮮生等。
