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職級大調整，不升職也能加薪據 @36氪 報道，美團於昨日下午在內網發佈全員信，通報最新的職級體系調整：從 2021 年初起，美團將實行新的”扁平職級，寬帶薪酬”體系，原有的“M+P”雙職級線、“1-2 至 3-3”等專業序列被取消，取而代之的是以“L+數字”命名的單職級線。
新舊職級對比
在最新的職級調整中，美團宣佈將原有的職級晉升窗口，由一年春/秋兩次，改為春季一次；但同時放寬了每一職級的薪酬區間，同時增加了一次秋季調薪，也就是說，美團每年將減少一次晉升，增加一次調薪。
調整好新職級
美團薪酬、晉升制度調整如下，即“寬帶薪酬、‘四個一’的激勵模式”：
1 .一次年度現金調整及股票授予（上半年-不變）:基於對員工的綜合判斷（業績貢獻、潛力、文化價值觀等）給予差異化的年度現金增長和年度股票授予，確保薪酬競爭力的同時， 體現差異化及Reward Long-term；
2. 一次晉升及晉升調薪（上半年-不變）:對獲得晉升員工的薪酬調整，體現跨職級的能力提升和職責擴大；
3. 一次秋季特殊調薪（下半年-變化）:由管理者對特別優秀（例如做出特別重要貢獻、成長特別迅速等）的員工給予小範圍現金調薪，強調薪酬激勵的差異化和靈活性；
4. 一次年終獎激勵（春節前-不變）:基於公司整體、組織和個人的績效表現，管理者進行差異化的年終獎分配，激勵認可員工做出的年度業績。
美團作為餐飲行業的獨角獸，當所有的企業都在優化、調整時，美團不僅沒有業務縮減，反而擴展業務；增加招聘需求，開啟了新的業務線。
此次進行職級調整，美團在內部公開信中表示，“我們發現在越來越細化及標準化的規則下，當前職級體系對人才發展的支撐顯得彈性不足，已不能很好地適配多業務和多通道員工的發展訴求。”
美團此次迎來5年來首次職級大調整，推動扁平化管理，適應企業發展戰略，將為企業匹配更加適合的人才發展。
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扁平管理趨勢職級體系是公司管理體系中不可或缺的一部分，也是公司組織管理的基礎制度之一。
市面上的絕大多數職級體系都是分成兩類：即管理類型和綜合類/專業類型。比如阿里的 P 和 M、百度的 （T/P/B）和 M。
阿里巴巴內部分為兩個職業序列，分別為 “P（Profession）”和 “M（Management）”，其中 “P”代表專業序列，如程序員、產品經理等大多員工均屬於該序列；“M”則代表管理序列。在未被隱藏前，阿里巴巴員工可看到如 “XX 專員”、“XX 專家”等，均有明確對應的級別。
一個月之前，阿里巴巴取消了內部系統的 “P”序列職級顯示，員工在郵件、釘釘、內網等系統中已無法再看到彼此的具體職級，只能看到所屬集團部門。
有阿里巴巴員工在社交平臺表示，阿里巴巴正在淡化層級，高層今年以來反思很多，無論是取消週報、不鼓勵低效加班、靈活轉崗等都是為了進一步提升組織效率，也能在一定程度上緩解員工的焦慮感。不過，也有員工認為，職級的隱藏與否對於公司本身的發展影響不大，但卻可能導致交流受限，甚至不知道是否會在不經意間 “得罪人”，晉升也會因此變得不再透明。
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職級劃分對於員工來說，和自己的成長、發展甚至是薪酬密切相關的。
對於管理者來說，和團隊裡的選拔、任用、考核、激勵甚至是培訓發展息息相關。融入在日常的人員選拔、培訓、績效管理等工作中。
職級體系是通過分層牽引員工發展的機制，它的每一個職級都有清晰的標準。
假如M1的員工能知道晉升M2的條件是什麼，自己就是按照這個方向去努力，公司也能圍繞每個職級做對應的培養計劃。
崗位價值是明確哪些崗位在公司最高層次是到什麼位置，一直崗位到了天花板它怎麼去突破，這也是職級解決的問題。
反過來說：
一個職級體系不用崗位價值就亂套了，舉個例子：一個行政崗和工程師放在同個職級，你怎麼看待這個情況？員工怎麼看待？
職級體系不是光定級就好了，它背後還有很多應用，在招聘、培訓、薪酬福利等方面特別多用處。
通常的職級設計中，專業素質為第一考量點，其他企業工作要求為輔助考量點。比如：在滿足了專業素質要求的前提下，人際關係為下次職級晉升的第二考量點，決定是否得以晉升。在第二考量點也滿足的前提下，評價第三考量點是否達到等等，可以評價一個人的職級究竟可以到多少，以及為什麼還不能晉升。
也有公司直接分多個職階，不設職級。華為公司早期技術類員工分為5級，騰訊公司專業技術員工分為6級，每級裡再分3小等，共18個等級。
對於小型公司，不用設計複雜多層的職級體系。但對於人數較大、管理複雜的公司，單純設計很多職級會帶來諸多問題。最常見的是雖然設計了很多等級，但是使用的還是中間的五六個級別，最低和最高級的在實踐通常不作使用。
另外，隨著員工在當前職級上時間過長，晉升願望的增長，整體職級就會上升，進而帶來評價成本的上升。與其使用職級序列中的一段，不如給員工一個明確的目標，把公司最優秀的技術員工，按6級來設計，直接評為6級，享受對應的高待遇，“知止而後有定”，更有利於員工激勵與穩定。
如果把職級分為5-6級，在企業實踐中可能出現兩種情況： 一是員工很快達到比較高的職級。這樣既失去了職級晉升體系對員工職業發展的導引作用，也違背了公司鼓勵員工持續留在公司的目的，更不符合人才成長的管理常識。
二是拉長升級年限要求。如果拉長升級年限，員工在當前職級的時間就會很長，這讓員工感覺不到成長和進步，進而對職級晉升失去意願，也有違公司建立任職資格體系的初衷。
可以說，在充分進行工作崗位分析的基礎上，建立科學合理的職系職級體系，既是員工發展的一張“藍圖”，更是為企業發展塑造的人力資本。
