荊棘當道步難行
“後發優勢”、拼搏的精神，讓我國的航空工業技術在短短數十年的時間，縮短了與西方國家的差距，成為了世界上為數不多的4代機技術掌握者。解決了從無到有的問題，下一步都在瞄著如何從有到優，一方面是技術的成熟度提升，一方面是如何降低管理難度，實現大批量的生產和成本的降低，將技術更好的用於實戰。
曾有專家說過，中美航空工業技術上差了10年，而管理上差了50年，雖然這種說法有些誇張，但是國內航空企業浪費嚴重、庫存堆積、延期交付、生產前松後緊的情況確是普遍現象。無論集團公司，還是企業自身，都已經認識到了這個問題，試圖擺脫原有依賴於技改、大幹等傳統手段的方式提升產能和交付能力的現狀。5s、精益、六西格瑪、平衡記分卡、架構、系統工程，無數的理論和方法都在或主動、或被動的引進了進來，我們取得了一些成果，也面臨很多挑戰。
面對內外部壓力，在持續不斷的梳理、優化、改善中，很多企業遇到了這樣那樣的困惑。例如，方法工具這麼多，如何篩選稱心如意的法寶呢？有沒有一招制敵的方法工具？推進了這麼多的方法工具，為何成效不大？為什麼管理的變革這麼困難？面對著一步一坎的現狀，我們在推進改善的過程中應該何去何從呢？
需求為先依實情
我國航空工業經過了60年的發展，研究所、主機廠、配套廠、供應商全國遍佈，不計其數。由於起步不同、產品特點不同，各企業的發展水平也不盡相同，一些企業認識起步較早，加上軟硬件、政策條件的支持，早一步走上了以管理支撐技術，以技術帶動管理的良性循環；而一些企業起步較晚，或一些條件的不具備，仍然以較為傳統的方式運行。有些企業的部分車間已經實現了數字化的初步建設，逐步的在深度數字化，甚至是向智能化上發展，而有些企業則停留在1.0-2.0之間，考慮著如何將作業標準化、流程固化。因此說，不同企業，甚至不同車間，面對的問題是不同的。
任何理論、套路都不是絕對的，需要有一定的宏微觀背景作為前提。不同現狀下的企業，需要依據自身情況將好的理念實踐，實現本地化、標準化，而不是直接複製粘貼，企業需要抱著懷疑的態度看待事情，不要試圖用固有的方法解決每一個問題，尤其是新的問題。以現在比較流行的工業4.0、智能製造的研究和實踐為例，其本身就是一個不成熟的課題，沒有絕對的對與錯，也沒有太多的案例可以完全複製。如果一個企業，當前狀態下沒有ERP系統，沒有MES系統，仍需要大量人力進行操作、統計等作業，那更應該解決的是如何將系統流程梳理、固化並驗證，讓工作合理化、簡單化、精準化，逐步擺脫人為的干預，為信息化上馬奠定基礎，而不是短時間內硬性的對標標杆企業去減少崗位；如果當前狀態下，大量的操作依然依賴於工人的經驗，工藝人員不瞭解現場，過程中存在著巨大的波動，那更多的任務應該是建立標準化的工藝、標準作業指導書、建立程序/刀具庫、建立產品病歷本等，而不是去追求零庫存，更不用提喊出短時間內建設智能化車間的口號，水中撈月。
想要解決什麼問題是核心，繼而才是什麼時間解決、如何解決、誰來解決等問題，一些目標和口號很完美，但不一定適應於企業當前的狀態。一言以蔽之，結合未來發展方向的基於當前SQCDP等關鍵能力提升的實際需求，是驅動企業管理創新、持續改進的第一驅動力。
咬定青山不放鬆
精益、六西格瑪、TQM、平衡記分卡、成熟度、架構等等，這些方法無論是從宏觀理論層面，還是從微觀技術方法層面，都是成熟模型，也有成功的案例，但最終要的是兩個字——堅持。
豐田1937年提出JIT的概念，直到1950年大野耐一參觀美國工廠，才由超市的補貨，啟發出看板生產的信息傳遞模式，而直到70年代的全球危機，才逐漸顯示出豐田模式的威力。豐田花了40年的時間，由百廢待興，發展壯大到一個全球化的標杆公司。
1981年摩托羅拉喊出5年內有10倍的質量改善，1987年才總結方法，創立了六西格瑪管理，繼而在次年獲得波多里奇國家質量獎。
在需求明確後，所有的理論都是方法、工具，解決的更多的是如何做、如何做到的更有效率、更全面的問題。從某種意義上來說，科學管理、精益、六西格瑪、德魯克、稻和盛夫、TOC、TQM、零缺陷等等經典理論，並沒有特別嚴格的界面，各自互相支撐，互相啟發，都是為了實現企業目標的服務工具。在江湖中流行著一句話——會一萬招,不如把一招練一萬遍，在目標需求牽引下，認定了一種方法，即需要舉全企業之力沿著這條路堅定的走下去，在探索中摸索和應用，披荊斬棘，不斷轉化成為自身的運營管理體系，同時也能夠培養一批相關管理、技術人才，若干年後，再不行的企業也會在某些領域有所成就。
高層支持穩如鍾
管理方面的改進，更多的是改變大家固有的觀念，依託於人的意識轉化，單靠一兩個點的質變無法解決實際問題，某種程度上來說比技術的改進難度更大。因此，領導的支持和堅定就更為重要。
在個別領導心中，批准了某些方案、活動，或者說沒有否定掉所有的活動，就是最大的支持，但對於持續改進這樣的一場變革來說是遠遠不夠的。高層領導不僅要有政策的支持，讓聽見炮火的人發號指令，更需要親自參與到改善活動的團隊中來，甚至作為實施者身體力行的加入到改善活動當中，努力讓自己成為聽見炮火的人。
全員參與共轉型
多年以來，很多企業一直處於生產放權給基層單位/員工，而指揮、考核抓在頂層人手上的矛盾之中，在很多企業改善、改革的過程中，也糾結於究竟是精英驅動還是全員驅動的模式。實際上，在航空行業60年發展模式的大背景下，中基層人才在多年的實踐中積累了無窮無盡的想法和經驗，需要企業發揮精英式的引領性作用，將基層人才的知識經驗進行整合，更好的服務於企業的發展需求和目標。但是實踐中，很多企業所做的改善提案、班組建設等全員參與活動，缺少相應的目標引導，缺少公平、透明的判定標準和鼓勵機制，更缺少高層的大力支持，全員參與僅停留在了責任和義務層面，沒有與實際工作真正結合。比如，噴漆作業是否真正的為員工職業健康著想，做了作業空間隔離？過重的搬運，是否提供了匹配的省力工裝器具？精細作業的座椅高度、角度是否合適？如果沒有站在員工的角度，忽略一些小問題的解決，讓大家覺得是負擔，與崗位內容相脫節，那麼相應的，企業改善，則成為了員工口中“他們的改善”。
不積跬步莫談行
我國的航空工業事業發展多年，在這個由快催動到由質催動的轉型期，遺留的很多傳統方法，暴露出了很多的問題。比如，如前文講到，有些企業多年發展依賴的是在某些崗位上的能人，而非公司的公開化的合理制度和規範，隨著人員的退休、信息量的增大，逐步顯示出了不適應性。因此，需要花費大量的精力回過頭來搞好基礎能力建設，比如生產/採購基礎數據的收集、基礎管理責任的劃分、計劃的投產原則、產品配套表/定額正確性的核對，甚至是庫房的賬物一致等。很多人不屑於做這些基礎性的工作，首先見效慢，短時間內很難見效果，屬於前人栽樹後人乘涼的工作，其次當前生產任務緊急，基礎能力工作往往都排在了重要但不緊急的維度，大家更願意關注於眼前，而非長遠，最後大家已經習慣於這種模式，互相“幫襯”，不願意暴露問題，出現問題後第一句話是以前是怎麼解決的，秉承的原則是你好我好大家好，法不責眾。
中國有一句俗話，叫好飯不怕晚。精益裡面有帶人字旁的自働化的概念，都是為了及時發現問題，無論多小，都要停下來問5個why，直到確保問題不再發生，絕對不讓一個馬掌釘的脫落導致一場戰爭輸掉的事情發生。適時地停下來是必要的，需要將那些臨時性措施遮掩過去的問題適時暴露出來，系統性的總結，從一點一滴做起，尤其是那些看起來不顯眼的一些小事，走好每一步——停是為了不停，慢是為了更快。
總而言之，企業的持續改進是一個大議題，需要各方努力，也需要系統性的思考，處理好未來與現狀關係的發展方向問題，處理好參與者的心態問題，更要處理好切入點的問題。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行，我國的航空行業有著自己的特點，面對著獨特的國情，無論是管理，還是技術，我們在當前實踐上無處可以抄襲，也無法抄襲，但也不能故步自封，裹足不前。事實證明，吸星大法和金鐘罩鐵布衫都不是良策，唯有藉由北冥神功充分汲取各方精華，以易筋經加以凝練和落地，再用斗轉星移催動出來，才能真正的為我國航空企業的持續改進提供動力。
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