曾就職於創新工場&百度，2015年27歲即開始創業，作為最年輕的CTO先後於O2O、B2B平臺帶隊奮戰，現任團車產品研發VP。擅長從行業及業務全局出發做出決策，並與業務團隊高效協同。
從0到100實戰履歷：
【從0到1】作為創始合夥人創建小強家居，在一個萌芽市場完成了B2C+自營的一體化家裝信息化解決方案建設。
【從1到95】擔任店商互聯CTO，完成了商流、物流、信息流、資金流的閉環，經歷了從模型探索到快速擴張到規模效應的階段，構建了完整的B2B電商、物流、供應鏈、大數據、金融的平臺化建設。
【從95到100】如果上市是100分，幸運的加入了團車IPO衝刺環節。見證了穩定的產品完成里程碑後再次創新的歷程。
初創期
初創期一切都是零。夥伴們來自各種行業，背景不同認知結構不同，同時團隊前進方向尚未確定，一切都在摸索中。
武瑞金在險峰CTO沙龍分享初創期攻略
攻略1：業務先行，技術絕非必選項
思維定式告訴我們：解決問題必須有技術力量參與。但其實不然，在創業前期模型試驗速度是最重要的指標。此時行業內相對藍海，是搶佔市場培養用戶的好時機，確定業務形態便要快速嘗試，不一定完全用產品技術做完整解決方案。
在O2O家居平臺創業時，我的做法是模型試點由業務進行快速突破，產品研發隨後跟進，只在必要節點進行支撐。
攻略2：堅定做減法，最短時間上線是第一目標
初創期一定要精簡產品研發，技術線需以最低成本與最短時間上線為第一使命。原因有三，第一這是業務客觀要求；第二初創期資源有限，包括資金、人員、客戶等，需要快速驗證模型，第三是創業者思維相對活躍總會冒出新想法，不定時間就會永遠改下去。
團隊要對業務進行充分抽象，技術線開發只追求必要的和公共的部分投產實施，避免過度的設計或功能儲備。很多團隊一年之後覆盤都會發現，第一階段花了巨大精力開發的80%的功能對後續業務的價值幾乎為零。
由於資源，思考維度、能力象限的侷限，初創公司只能專注於關鍵節點來完成核心動作。否則團隊可能會陷入泥沼，即使擴充團隊或者7×24小時加班也無法滿足。
CTO堅持減法策略一定會在內部面臨
很多挑戰，但即便如此，也要堅定做減法。攻略3：打破認知壁壘，多職能和思維方式快速轉化
很多創業者出身於大公司，習慣標準流程和固定職能劃分，但這些在創業中都將被打破，不要想當然以為，自己的角度就是最優解，就是最優的方法論。
首先思維方式要改變。我們大多數人以前都從事技術驅動業務，習慣性以技術方法解決問題。其實你打破這個固化思維，反而有更多可能。
比如需要一組靜態數據，我們第一想到的是我寫個爬蟲，爬下來再進行降噪、合併等標準化入庫；但如果這個問題讓銷售的同學去解決，可能買一份標準庫就一步到位了。
另外就是職能身份的轉化。誰聽說過CTO給公司佈網線的？我2015年創業就在星辰國際大廈，半夜在公司進行網線部署，折騰H3C路由器。包括拜訪客戶，CTO也要做，這是客觀需求也是瞭解客戶需求的很好方式。假設你來了一家公司，一共就招了五個員工，四個人有急事外出了，來了一個客戶，你接不接待？任何問題在創業初期會碰到，意味著我們要做好準備，
打破職業限定。通常大家以為，專業的人做專業的事，關鍵是你沒有那麼多專業的夥伴，你撲上去幹你就是專業的人。創業意味著你可以並可能成為任何人。
攻略4: 建議性想法必須前置
在團隊溝通的問題上，有建議性的想法必須要前置，不要後知後覺，不要等事件發生後再評價分析其成敗。這件事說起來容易，但事實上，只要與他人在一起，我們都會有所保留。
比如今天，各個公司CTO大家圍坐在這裡腦暴，可能都會猶豫，這個問題我問還是不問？這些小糾結都是人性。但是針對初創期，必須拿掉自尊、臉面等，反人性的去和你的創始人、合夥人溝通。
有時這樣的團隊討論甚至會引發爭吵，但這都是必須的，有爭吵才是健康的； 不經歷這個階段，會為未來埋下巨大的隱患。同時，CTO自己也要有意識接納不同的聲音，所有人都是有思維盲區的，無論思考廣度還是思考深度。
擴張期
擴張期定義
單點業務模型跑通後再由一點複製到多點，規模擴張的階段。
度過初創期意味著闖過了死亡谷，進入擴張期後產品研發會迎來根本性的邏輯轉換。夯實信息化成為首要目標。
CTO在擴張期的角色不同於初創期，其使命不再是帶領團隊探索業務方向，而是要做出方向性決策的領航人，也是一個對自身更大的挑戰。
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攻略5：持續提升產品力
不同於初創期的業務先行，擴張期重點在於快速深度地推進業務。因此不僅要高效，同時要加深垂直領域的深度。
尤其是對於電商類業務，基本都要逐漸完成四流合一，四流指的是商流、物流、信息流、資金流，達成協同一致。
2016年，我們面臨從覆蓋5個城市到近40個城市的快速擴展，靠人的能力複製顯然無法支持，同時也無法標準化，信息化就成為了第一高效的生產力，保障模型標準，同時深度挖掘保障生產效率提升。
攻略6：20%資源解決80%問題
擴張期賽道已經相對紅海，大家要以有限資源盡力擴張成為細分賽道里的冠亞企業，所以必須業務團隊達成共識：投入20%的資源解決80%的問題，而不是投入100%甚至120%去解決100%的問題。
也許業務團隊不認可，期望技術做到90%或者95%，這很正常，但不管以何種方式都要與團隊形成一個技術能給業務做到什麼階段的明確目標，這是一個咬牙堅持的過程，過程和結果都需要和業務形成統一認知。
例如在B2B業務的快速擴張期，業務代表同事希望能用技術把每個訂單追的特別細且建立業務代表、揀貨員、配送站角色完整關聯，這個需求邏輯上沒有問題，但是評估下來需要十幾位工程師花費三至四周才能完成。最後我們做出的決策是，只做單一角色的深度分析，業務代表可以直觀看到自己角色內的數據動態，解決主要業務痛點，這個只需要投入兩三個同學兩週時間。
攻略7：優先解決遺留問題及業務暴增的結構性變化
擴張期的首要目標是速度和效率，並要解決大量積累的遺留問題，這種情況下要設定優先級解決業務暴增及遺留問題，同時一定程度上不能被成本限制，否則會造成更大災難。
我們都知道，一家企業如果在擴張期緊急聘請來一位CTO，那一定是公司遇到了較大問題或者馬上要迎來更大的挑戰。比如業務規模和縱深增長帶來的數據量暴增的問題就是需要第一優先級處理的，即使較大成本投入也要處理完整。
比如當時剛剛加入店商互聯的第三天，服務器就由於各種問題連續宕機了，遇到這種情況，想死的心都有了。這種情況下必須清晰挖掘所有遺留問題，按照優先級匹配資源解決，此時成本絕非第一因素。
在擴張期，企業相對初創期有一定的資金儲備，所以在招人或資源投入方面可以相對大膽一點。建議把任務羅列出來，對應所需的資源，合理多一些冗餘，以更快更有保障的完成任務。
攻略8：專業領域有足夠的決策力與決策權
初創期我們強調，做決策切勿果斷，不要自己獨斷。但在擴張期，你的認知結構發生了變化，認知範圍足夠廣，並且有一個團隊在輔助你思考 ，此時又面臨時間和效率的外部壓力要求你不斷快跑，這個時候就需要足夠的決策力和獨斷權。
很多人會問做決策有那麼難？真的身臨其境過的CTO應該能體會到那個難度。你會因為擔心你的決定影響業務推進速度或對規模化業務產生重大影響，甚至可能引發業務衝突，而不敢決定或者拖著遲遲不下決定。
作為CTO，需要下的通常是公司級的決策，你可以去和高管團隊、CEO談，但是不能不做或者回避決策，也不能只列出具體數據去讓CEO做決策，對於自主範圍的事務，要勇於和敢於下決定。其他人沒有你的專業深度，不清楚你面臨的問題及更好解決方案。讓不瞭解此專業的人去替你做決策，在一定程度上對公司是不夠負責和有損傷的。
攻略9：清晰規劃，持續儲備
速度和效率是我們面對的第一問題，但不能只以此為目標而無暇顧及產品的長期健康度。此階段業務模式相對清晰，可實操性的進行長遠規劃。 規劃主要包括四個部分：業務規劃藍圖、產品規劃圖、系統設計框架、技術框架圖。明確規劃方向，進行沉澱資源和可複用結構的儲備，同步快速推進業務。
部分情況可能無法完全匹配，除了速度決定生死之外，建議以規劃為主，速度為輔，因為擴張期不同於初創期，整體產生的結果型輸出是巨大的，如果偏離路線，會做得越多錯的越多，付出的不僅是資源代價，時間代價也很難找回。
穩定期
穩定期定義
已在細分市場佔據頭部地位，成為第一或第二，建立了很強的競爭壁壘。
這個階段主要業務模式相對穩定，要保障業務達到營收目標，創造業務價值的同時降低成本，平臺健康度成為第一考慮要素。而CTO最大的挑戰是要跳出固定思維再次創新，既是一個指揮官也要做革新的排頭兵。
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攻略10：精細化運營
穩定期業務相對成熟，由於模式和規模相對確定，精細化運營是主要的降本提效的有效方式，具體任務包括：彌補初創期和擴張期留下的20%問題、規模化效應後可能帶來的數據積累問題以及平臺健康度優化。此時解決方法相對豐富 ，按照一定投入產出比逐步建設團隊，不做激進擴張。
攻略11：正確認識技術價值
許多人認為這個階段產品研發已經完成了自己的使命，技術在公司會變得越來越不重要，事實上也有許多公司現實狀態就是這樣。
這裡建議要區分情況看待：如果業務定位不是純工具型，產品技術在這個階段會產生更大的價值，甚至不是技術型公司也可以引領公司的發展。比如大量的數據化規模化積累，深度挖掘以提升業務價值與降低成本，同時可能從中衍生新的業務模式。
攻略12：持續創新
穩定期最大的問題在於創新難。
業務進入平穩期，規模和體量達到一定階段，與以往不同的是投資和創新都要考慮運營成本，加上團隊成員做一個業務做了多年的情況下，思維會固化，更加難以跨出舒適區。
面對這個問題先要確保主營業務穩定，因為它是扛住公司營收利潤指標的最核心要素，無論如何也不能丟。
同時要有意識的創新，完全跳出舒適區或者從零開始都不太現實。但產品研發團隊可能是公司裡活力最強的組織，從下而上，不斷放大單點或者單人的作用，逐漸激活團隊狀態，同時形成有效組織保障以持續保持活力。
公司層面的創新則不僅要有意識，同時要洞察市場、分析業務、整合梳理以確定明確方向，自上而下的進行新嘗試和突破，完成戰略級調整。這個情況下產品研發很可能帶來增量市場，摸索出新的戰略性業務。
例如2017，當時我們的B2B主營業務模式穩定，供應鏈金融以固有模式進行，是一個相對安全的狀態。但是我們發現很多客戶資金需求量較大，便思考如何才能完成客戶的借款和資金需求。我們
規劃了整個藍圖板塊，同時進行單路徑試點，通過大量清晰具象的客戶信息，用自主大數據進行了用戶畫像和擔保評估，尋找打破傳統的金融方式，與其他平臺及銀行合作，最終完成新的供應鏈金融模式閉環，這個方式啟動後就沒有出現任何一筆壞賬或爛賬。最後強調下，創新最重要的是在全公司統一對創新的認知。
END
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