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新中國歷史上的第一次特大城市封城，就發生在27天前。
百度指數統計發現，搜索詞“口罩”於1月20日開始有明顯上升趨勢（當天為鍾南山院士首次宣佈疫情可“人傳人”），並在封城當日（1月23日）到達這一個月內的頂峰。搜索次數達到164319次，是1月19日（1841次）的近90倍。
對口罩的搜索是一個縮影，體現出來的是一場全民焦慮，從上到下，無一倖免。
近日，億歐採訪了幾位投資人，他們都經歷了從非典到肺炎的這兩次“黑天鵝“。17年前，他們有的是剛剛畢業出來的創業者，有的是有些資歷的企業家，而現在，都成為了專注於早期創投企業的投資人。這幾位分別是盈動資本創始人項建標（花名大象）、不惑創投創始人李祝捷和寒武創投創始人韓冰。
“活下去，剩者為王。”是他們對於當前疫情下市場環境的共同判斷。
非典沒有生死存亡的感覺
2003年，韓冰和李祝捷剛剛25歲。項建標雖略年長，也不過30出頭。他們滿懷憧憬，意氣風發，一如我們當時加入WTO剛剛2年的祖國，年輕、充滿幹勁兒。
那時，韓冰大學剛畢業不久，出來和另外兩位合夥人創立了一家公司，一心想闖蕩出自己的一番事業。李祝捷和項建標則在企業裡面工作，為後面的投資積累經驗。所有人的生活都在往前走，看起來在一條正確而既定的軌道上。
後來，非典來了。
韓冰的公司倒閉；李祝捷因頻繁出差自嘲“繞了地球一圈，親自證明地球是圓的”：北京、香港、加州、巴黎，最後又回到北京；項建標回憶雖然生活有短暫的影響，但現在回頭看來，也沒什麼太大改變。
“其實當時的創業太沖動。”韓冰說道。
韓冰並不認為是非典導致了失敗，而只是一個催化劑，更多的原因是自己的創始團隊太年輕、太單薄。所以，韓冰和他的兩個合夥人後來紛紛進入了比較大的公司進行積澱，比如4A廣告公司和盛大；李祝捷因為一直在國外出差，對非典的感知比較少，但比起今年一直困在北京，當年至少還能出國，沒有什麼限制；項建標則認為，此次新型冠狀病毒更加來勢洶洶，是一次更為震盪的心靈衝擊。
總之，當時大家都沒有什麼生死存亡的感覺。
但談到此次肺炎，他們都覺得，影響會比非典大得多。
17年過去，中國已經成長為一個成熟的青壯年。人均GDP從1274美元漲到了10276美元，第三產業佔比從39%提高到了53.9%，城鎮化率從40.5%提高到了60.6%。
但與此同時，中國在國際上面臨著貿易戰的外壓，國內經濟又在多年快速增長後面臨著逐漸放緩的境地，項建標說，這是“屋漏偏逢連夜雨。”
當社會運行速度越來越快，危機頻率也會越來越高，任何風吹草動都有可能造成蝴蝶效應。據澎湃新聞報道，本次疫情對旅遊行業的影響最為嚴重，遠超2003年SARS疫情的影響，預計損3萬億，全行業資金鍊都將吃緊。
而其他依託於線下的行業，如餐飲、酒店、商超零售、電影、出行等等也都受到了重創。在2月3日A股市場開市的第一天，千股齊跌。
時間過去了將近一個月，大家都在期待疫情的拐點，因為沒人耗得起。
少數人的時代，大多數人怎麼辦
日前，桔子水晶創始人吳海發了一篇《嘿，我只是個做中小微的》引發熱議。
文章表示，正常情況下他所投的項目“魅KTV”不營業沒收入能撐兩個月，而“魅KTV”實際有100家店，50多家營業，剩下在籌建階段，已經是全國最大的中高端KTV品牌。並且，他認為，目前政府出臺的政策其實對中小微並沒有什麼用。
項建標坦言，“但其實真正會死的，都是發不出聲、悄無聲息就死掉的。”
李祝捷說，這個時代是屬於少部分企業、少數人的。比如最近火爆起來的遠程協作辦公軟件，釘釘、飛書、ZOOM等等，這部分少數的公司抓住了機遇，市值暴漲，可是更多的公司面臨的就是3個月的現金流問題。
那麼，大多數人怎麼辦？
作為社會組織，我們當然會考慮到制度保障、人文關懷；但在市場經濟中，這三位投資人基本都認為，這是對企業的一種優勝劣汰的自由競爭過程，一定程度上加速了行業的整合速度、減少了持久戰的消耗、讓行業格局更加清晰。
要想活下去，就要敬畏風險、勇於預判、及時決策。
2019年11月11日，李祝捷曾在微信群和朋友圈發過這樣一段“重複性的囉嗦”：
1、記住大部分創業公司會死，尤其是在冬天，不少CEO有融資依賴症，這是大忌，死亡高危群體。自己強大、自己賺錢，是解決一切問題的關鍵。
2、每一輪融資都需要當作人生中拿到的最後一輪融資對待，別以為後續每輪都會拿到錢。
3、拿到融資對創業企業來說是最危險的時候，統計數據表明大部分公司CEO頭腦發熱，把公司“作”迴天使輪。
4、未雨綢繆，永遠需要保持賬面可以12-18月的資金，低於這個數字，想辦法開源的同時，立刻砍人，回到12個月安全線以內。
5、在不缺錢的時候融資。公司沒能力賺錢，沒有錢的時候就再也沒有人給你錢了。這世界上永遠錦上添花的人眾多，雪中送炭的稀少。
這條朋友圈，點贊116個，評論14條。
大多數人認為這是真理，但也是廢話。
李祝捷有點無奈。當2020年的疫情來襲，以前和李祝捷打過交道的創業者又來找到他，才感慨一聲，“你當時說的話，真對！”
李祝捷表示，如果當時大多數企業主真的聽進去了他的話，並如此操盤，那麼現在大家應該都有12-18個月的現金儲備，這次危機其實是收割市場、整合競爭對手的最佳機會。“但可惜，人總是不撞南牆不回頭的。”
不過，項建標表示，經歷過經濟週期和沒經歷過是完全不一樣的，所以風險經驗也是個性化、無體系管理的。
一般來說，經歷過經濟週期，大多會對風險存在著敬畏心理。而成立2~3年的中小微企業很難在一開始求生存時，去考慮未來把雞蛋放在幾個籃子裡的問題，“他們只有一條命，很難未雨綢繆，只能悶著頭往前衝。”
所以，他們只能應對，沒法預計。
對於這些企業，唯今之計，項建標認為，只能是“跪著也要活下去。”
跪著，就是CEO要“拋棄面子，放下身段，積極與員工溝通”，充分保證現金流的充足和安全，“不管採取什麼手段，即便殺敵一千、自損八百，挺過去就是不一樣的新天地了。”
項建標認為，對於這些小企業主來說，首先，應該考慮最壞的情況，即“我會不會死？”其次，再來考慮企業能否會變得更好的問題。而這很大程度上要依靠企業的自救。
而吳海所談到的目前政策對大多數中小微企業沒用，其實換種角度看，是正常的市場經濟下，中小微企業並不應該過度依靠政府的政策來求生。何況，政策本身也是市場化的一部分。
很多人選擇創業，是因為這更有機會突破圈層和階級。而在市場競爭的自由選擇中，其實一定程度上加速了行業的整合速度、減少了持久戰的消耗、讓行業格局更加清晰。
事實上，項建標表示，一些中小企業在前期競爭的時候並不一定是技術上有多少優勢，或者業務上存在何種壁壘，而單純是比“誰流血的效率更高”，即通過加大預算拓展客群、維護市場關係，這種持久戰需要一定的資本和精力。
疫情的到來讓這場持久戰提前結束了。
達爾文法則很殘酷，但最終，還是“剩者為王”。
怎麼活下來？
那麼從戰略上看，如何普適性地提高風險意識？更重要的是，在此次疫情中活下來？
1月20日，韓冰在寒武創投所投資的企業主群裡事先預警，此次疫情會比非典嚴重得多，要保證現金流的充足。2月5日，韓冰又給他們發了一封公開信，結合疫情，從需求端、供給端和自身組織上進行預判。
首先，需求端，主要指你的客戶是否還需要你提供的產品和服務；供給端，主要指你的上游供應商、合作伙伴是否能提供足夠的供給；自身組織，主要指你自己是否可以組織起有效的生產銷售活動。
從影響的嚴重程度來排列，自身組織
公開信裡指出，自身組織的壓力主要來自感染病毒風險的提高，從而導致管理成本的提高，這方面的壓力反而是三者中最輕的。遠程辦公，內部隔離，區塊化（不是區塊鏈），小組織化都是可以有效降低整體風險的方法。
需要提醒的就是，
不要心存僥倖，這是個概率問題，越大的公司，風險越高，一旦被隔離損失越大。而供應端的壓力，主要來自上游企業的自身組織壓力的傳導，它會導致整體產能的下降，採購成本的上升，因為不受自己控制，所以也更難解決。
最壞的結果是從買方市場變成賣方市場，這需要通過優化供應鏈，傳導價格，或者在利潤和現金流當中優先選擇後者的方式，來扛過這幾個月。
最嚴重的是需求端的壓力，疫情會直接導致許多企業的需求直接歸零，這種壓力不是通過改善產品，加大營銷，提高轉化就可以解決的，如果疫情持續時間超過4個月，甚至不能像當年SARS一樣靠溫度上升自然消亡，企業所要做的就不僅是優化，而是更徹底的改變。
韓冰認為，這種最嚴重的情況，改變方向的建議是少人化（降低人員接觸頻率、減少時長）、全球化（佈局海外市場）、疫情化（針對疫情，開展新的業務等等）。
結合TO C/TO B兩個不同市場來說，受影響較大的莫過於線下實體店，比如餐飲，主要受自身用工成本和需求端的影響。
從自身組織的改變上來說，目前，已有多家互聯網企業發起了與傳統企業共享員工的計劃。一方面可以有效解決餐飲企業開工不足成本壓力大的問題，另一方面也解決了電商生活消費供貨人力不足的難點。
而需求端的壓力則是來自疫情影響，實際消費支出的減少。這種影響正如韓冰所說，現階段只能是先熬過去。
當然，疫情過後，這些餐飲等生活服務還有可能出現報復性反彈的現象，因此在保證現金流的情況下，在疫情前期不能過度裁員，否則無法在結束後快速反應；還要在保證生存的同時，積極探索線上、線下的融合和一體化。
近幾年，不論是私域流量的興起，還是流量向鄉鎮村落的下沉，都說明了C端流量的見頂，此次對於TO B來說，實際上是加快了實體經濟在線化、供應端數字化的過程。
原來的傳統行業比較排斥線上交易，但受疫情影響，市場教育的認知被大大促進。項建標表示，
原來TO B數字化的認知可能有80%，經此一役，共識達到了100%。“原來我們數字化的進程可能需要30~50年，這次以後時間將會被大大縮短。”
數字化生存時代
2020年的李祝捷，從除夕夜的前一天就開始組建志願者團隊對武漢進行救援，並把志願團隊命名為“除夕救援團”。在短時間內組織並高效的完成了貨源採購收集，分類，需求對接，優先級排布，乃至最關鍵的運輸和最危險的“人肉”配送。運作效率之高，充分體現了民間組織的力量。
真格基金徐小平感嘆，“這是我所知道的第一個民間發起的救援群。”並受此啟發佈置了真格基金的同事參與捐贈。
在參與救援的過程中，李祝捷深感數字化運作的痛點，特別是物流和信息發佈。
億歐也看到，在不少臨時搭建的志願群裡，有些志願者在朋友圈、微博看到未經核實的求助信息，就急急忙忙發到群裡，殊不知這些信息的真假性，以及是否已經被解決或者有解決方案，這會造成信息的反覆“造輪子”；發佈物資或提供幫助的企業及個人也會有信息被傳到各種平臺，收到各種求助電話的困擾；物流則因為管理、信息延遲等等的問題，難以將大量物流高效、精準地運送到需要物資的地方...
總之，需求和供給沒法對接，層層環節都會出現“七拐八拐”傳話的情況。
而解決辦法，最典型的案例就是九州通接管湖北紅十字會的緊急物資，有消息稱僅兩小時就完成了入庫和發放。雖然九州通相關人員隨後進行了否認：“以九州雲倉系統的運行能力來說，貨物從進庫到發貨，兩個小時可以完成。但並不是說，（武漢紅十字會）那些物資兩個小時就可以處理完。且物資的分配及配送不歸九州通負責。”但是從成效看，九州雲倉的數字化物流明顯高效很多。
據瞭解，自動化、智能化設備已經接管了九州通的絕大部分業務。上海證券報曾報道過：在九州通旗下九州通醫藥集團物流有限公司的全國調度中心，一個工作人員就“看”住了公司在全國各地的生意。
藉助物聯網技術，九州通通過指揮平臺不僅能隨時看到所有物流車的運營狀態，還可以看到所有倉儲基地的進出貨情況，以及不斷更新的銷售量和銷售額數據。
事實上，此次疫情對TO B甚至TO G的影響都是巨大的。 對於TO B，明顯是促進了數字化改革的進程；而政府層面也已經意識到了智慧政務、智慧城市、城市大腦的數字化管理重要性。
2月10日，民政部呼籲騰訊阿里開發社區防控應用，民政部基層政權建設和社區治理司司長陳越良表示，希望互聯網企業積極參與社區防控應用開發，可能比直接捐款更管用。
事實上，在疫情之前，各地政府已經開始城市大腦的建設。以浙江為例，項建標表示，通過物聯網，一個城管都可以及時、精準地瞭解城市的汙水和管理情況。未來的社會一定是數字化的，更高效的。
“數字化越高，抗風險能力越高。以前是小米加步槍，現在是特種兵、海陸空，運行效率加大，調整得更加靈活。”
尾聲：生活由自己決定
項建標最近在研究黑死病，這場爆發於歐洲14世紀中期、人類歷史上極嚴重的瘟疫之一，在全世界造成了大約7500萬人死亡，根據估計，瘟疫爆發期間的中世紀歐洲約有占人口總數30%-60%的人因此死亡，其中不乏集中參與教會禱告的信徒。
因此，此次疫病的最終結果，直接孕育了文藝復興、促進了宗教改革，人的個體價值被凸顯，極大影響了社會進程。
而2020年的這場肺炎，李祝捷也感慨，是改革開放40年來，全體國民心靈上受到的一次巨大沖擊。人生觀、價值觀、世界觀都會因此而改變，也會引發人們對於生命的思考。
疫情過後，企業忙於生存，而對於個人來說，大家將會更珍惜生活。996的工作模式是否還能橫行？陪伴家人、外出旅遊、更高質量的生活，也許會成為更多人的追求。
經驗教訓只能從歷史中受到啟發。
我們的生活，也只能由自己決定。
