过去10年间，六个核桃的销售额从0飙升到近100亿。在这高成长背后，有着哪些“不可不说”的秘密？背后有个怎样的团队？在竞争激烈的大背景下，养元饮品如何仅靠一个大单品从核桃乳行业中突围？
六个核桃的成功并不是偶然的，仅靠一个大单品在植物蛋白饮料行业卖到百亿元，六个核桃的团队居功至伟。任何一个企业发展、壮大，背后都是有一群“万众一心”的团队在为之贡献力量。
六个核桃在“如何把企业与员工，企业与经销商做深度捆绑，让他们愿意与公司共同奋斗？”这个问题上，为大家提供了一个很好的借鉴制度。
01破产边缘 用“合伙人”制度搭建团队 起死回生
河北养元自1997年成立至2004年控股股东衡水老白干进行国企改革期间，一直是个烂摊子，国企衡水老白干接手河北养元时，其已经处于资不抵债，破产边缘的境地，在衡水老白干接手后依然没有扭转河北养元的颓势。转机出现在2004年9月，衡水老白干进行国企改革，不赚钱的河北养元被要求改制。最终公司94名员工中的58名以309.49万元的价格买下了河北养元的国有股，变成一家私企。衡水老白干甩了包袱，职工翻身做了主人，一举两得。
在这份58人的自然人股东名单中，有公司的伙房厨师，有仓管保管员、有保安、有文员、有花木工人和司机等，少的出千儿八百元，多的出上万元，都成了公司的股东。
十几年前，六个核桃董事长姚奎章通过给予股权，就让57名员工都成了姚奎章的合伙人，成为了企业的主人。让员工与公司形成利益、事业与命运的共同体。让员工从过去为老板打工变成为现在为自己创事业的心态。这样，企业的决策不再仅仅通过资本投票，而是由整个合伙人进行的集体决策。
员工身份的转变，使得他们从强制化管理转化为创业者的“内在动力”，能让每个员工掌握自己的命运，享有身份感和成就感，做大事业、分享成就，并对将来获得报酬保持憧憬和动力。
这57个合伙人在市场竞争激烈、没有品牌优势的情况下，通过一系列的销售策略和手段，在河北省饮料行业霸主露露集团的打压之下同仇敌忾，打了无数个胜仗，并在市场中有了一席之地。
直至今日，六个核桃冠名多家益智节目并让“经常用脑,多喝六个核桃”的产品理念深入消费者人心。
尝到“合伙人”甜头的姚奎章，依样画瓢，于2010年进行增资扩股。自然人股东数增加至86人，它的股东结构出现了糖烟酒周刊杂志的广告主任、各地销量最好的经销商等，高达20人。通过股权将经销商牢牢和六个核桃捆绑在一起。并实现了公司的快速发展。
2六个核桃“合伙人制度”的启示
六个核桃实施合伙人制度的经历，给我们一个很好的借鉴，当我们打算建立合伙人制度时，需要注意如下几点：
1、合伙人是一个广泛的概念，参与对象可以是企业的核心员工，也可以是企业的经销商，通过这种方式，不单单实现员工身份转变，也使企业实现由内驱式发展向外延式发展的转变。使合伙人都成为企业共创、共享、共担的事业伙伴。
2、合伙人的建立标准必须明确，合伙人不是普惠制，一定要先在核心人员中实施。通过完善的股权架构搭建与调整并利用不同的激励模式如限制性股份、期权、虚拟股等多种方式进行股权设计，同时保障公司的控制权不受影响，明确合伙人退出机制等，确保制度的实施与企业发展相匹配，实现企业与个人利益最大化。
3、制度的建立必须有法律保障，合伙人间的权利义务关系必须明确。合伙人制度的设计与公司股权架构调整及各股东的利益息息相关，一旦出现法律上的瑕疵，非但不能使合伙人顺畅的处理问题，反而更容易引发矛盾。若影响到公司的正常运作，动摇公司股权的稳定，那建立合伙人制度就得不偿失了。
