“商業即戰爭，敵人即競爭對手，戰場在顧客心智中”——《商戰》。
今天運營微學堂推薦給大家的這本書是商界的經典之作《商戰》，本書主要講述了商戰中的四種常用戰略形式，如防禦戰、進攻戰、側翼戰和游擊戰等內容。（閱讀本文之前，請大家在右上角點擊“關注”，免費觀看所有內容。）
本書的核心內容分為六個部分。1、客導向轉向了競爭導向；2、生產力革命；3、四種戰略形式；4、商戰的戰場是用戶心智；5、關於品牌延伸；6、戰略與戰術。
一、顧客導向轉向了競爭導向
因過多的選擇，有限的心智，經營方式已從顧客導向轉向了競爭導向，因此現在更重要的是瞭解你的競爭對手。
定位四步法：
第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰？競爭對手的價值是什麼？”。
第二步，避開竟爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置—定位。
第三步，為這一定位尋求一個可靠的證明—信任狀
第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。
二、生產力革命
第一次生產力革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產力。
第二次生產力革命，是通過德魯克開創的管理學，大幅提升了組織的生產力。
第三次生產力革命，是通過特勞特發現的“定位”，大幅提升了品牌的生產力。
三、四種戰略形式
1、防禦戰適用於市場領導者
1.1只有市場領導者才能打防禦戰。
這聽起來直截了當、明白易懂，其實不然。只有在顧客心智中建立的領導地位才具有強大的勢能，這股力量並非源自實際市場上的領導地位而是來自顧客認知上的領導地位。
1.2最佳的防禦就是有勇氣攻擊自己。
由於防禦者處於領導地位，防禦者在顧客心智中佔有認知優勢，所以提高地位的最佳途徑是不斷對這一優勢發動進攻。換言之，你要通過介紹新產品或新服務來取代現在的產品或服務，以此強化領導地位。
1.3強大的進攻必須加以封領。
2、進攻戰適用於處於第二位的企業
2.1領導者位置的強勢是重要的考量因素。
這條原則同防禦戰第一條原則完全相同。但是，領導者把精力放到自己身上比第二位或第三位公司把精力集中到領導者身上要容易得多。處於第二位或第三位的公司應該做的是把精力放到研究領導者身上。
2.2在領導者強勢中發現弱點，並對此發起攻擊。
這裡沒有印刷錯誤。我們指的是要在領導者“強勢”中找弱點，而不是在“弱勢”中找弱點。因為領導者要想阻擊進攻，就不得不削弱自身的強勢，這是他們不願意做的事。有時，領導者會有些弱點，而那僅僅是弱點而已，並不是他們強勢中的固有部分。他們只是忽略了那一點，或者認為它不重要。
2.3在儘可能狹窄的陣地上發動進攻。
最理想的進攻狀態是單一產品，品種齊全是一種奢侈，只有領導者才能負擔得起。進攻站應該在狹窄的佔線上打響，以確保獲得首期戰果。
3、側翼戰適用於再小一些的企業
3.1最好的側翼行動應該在無爭地帶進行。
3.1.1發動側翼戰，並不需要生產出不同於市場上任何已有產品的新產品，但是你的產品中必須有創新或獨特的部分，要讓顧客把你的產品歸為新品類。
3.1.2要想發動一次真正的側翼戰，你必須第一個搶佔細分市場，否則就變成了向嚴密防守的敵人發動單純的進攻戰。
3.1.3發動側翼戰需要獨特、有遠見的眼光。其原因在於，在一次真正的側翼戰中，新產品和服務項目並沒有現成的市場。
3.2戰術奇襲應當是計劃中一個重要的組成部分。
3.3追擊與進攻同等重要。
3.3.1如果沒有追擊，勝利就不會有很好的效果。
3.3.2喜歡做市場調查的企業管理者常常發現，發動側翼戰非常困難，他們總是想用調查代替遠見。
4、游擊戰適用於本地或區域企業
4.1找到一個細分市場，要小得足以守得住
4.2不管有多麼成功，水遠不要像領導者那樣行動。
4.3一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。
4.4經典的游擊戰術：要找到個大到足以贏利但又小到無法引起市場領導者興趣的細分市場。
5、幾個事實
5.1防禦者勝算大。一次針對600家非防禦公司為期2年的調查，只有20%的公司市場佔有率提高了2%及以上。如果你沒有佔領顧客心智中制高點的話，只有一個好產品是遠遠不夠的。勝利通常屬於控制了顧客心智陣地的那一方。這就是克勞塞維茨的第二個原則：防禦優勢原則。
5.2強勢中的弱點，就看能否找到，找準。例如真彩發現柯達膠捲的老化問題。
5.3專注。聯邦快遞只做隔夜達。
5.4每100家公司裡只有1家應當採取防禦戰，2家應當採用進攻戰，3家應當採用側翼戰。
6、幾個實例
6.1《商業時報》VS《華爾街日報》
戰略是直接由進攻戰的三條原則發展而來。
第一條原則：將戰略考量的重點放在領導者強勢上。換句話說，就是把精力集中在《華爾街日報》上，而不是你自己身上。
第二條原則：在領導者的強勢中找到一個弱點，並攻擊此弱點。像許多壟斷者一樣，《華爾街日報》面向所有人的所有需求，這是它的強勢，也會變成弱點。縱觀《華爾街日報》主要有2個版面，一個是互聯網（從名字上也可以得到很好的印證），另一個是商業領域。
第三條原則：在儘可能狹窄的陣地上發動進攻。《商業時報》只做商業領域，在《華爾街日報》的一半陣地上對它發起進攻。
四、商戰的戰場是用戶心智
1、什麼才是事實呢？
請不要犯傻了。廣告和促銷決不會那麼容易改變錯誤觀念。如果你想跟消費者心智中的認知作對，你必輸無疑。
每個人的頭腦裡都有一個暗箱。你向這個人推銷產品或做廣告時，他會瞅瞅他腦袋裡的暗箱，然後才說“對”或者“不對”。
在今天的市場營銷中，你所做的最白費力氣的事就是企圖改變人的心智。心智一旦形成，幾乎是無法改變的。
到底什麼才是事實呢？事實就是顧客腦子裡的認知。可能這不是你認同的事實，但這是唯一你得應付的事實。你必須先承認，然後再著手應付。
2、我們要做什麼？
2.1探察其他公司在顧客心智中佔據了什麼位置，要找出是哪家公司在佔據客戶心智的制高點。
2.2要針對競爭對手製定戰略戰術，而不是針對你自己的情況制定戰略。
五、關於品牌延伸
1、品牌的延伸就像玩蹺蹺板
一個名稱不能代表兩種不同的產品。在蹺蹺板上，一個人上去了，另一個人就要下來。
品牌的延伸就像誘人的陷阱。短期內，品牌延伸通常總是成功，就像米勒萊特一樣，還有健怡可口可樂。但是以長期看來，品牌延伸通常都是以失敗告終。
2、每家公司都有三種類型的產品
一種是做廣告的產品，一種是銷售的產品，還有一種是賺錢的產品。
許多公司最大的錯誤是混淆了應該銷售的產品和應該做廣告的產品。只要顧客到你店裡，你像他提供什麼食品都無所謂。但是如果產品會削弱你的地位，對它的廣告就是極大錯誤。
例如麥當勞，應該做廣告的產品是漢堡，銷售的產品可能是小食，賺錢的產品是可樂。
3、品牌延伸的失敗案例
3.11976年，庫爾斯啤酒只有一種品牌，投入200萬美元的廣告費，佔領了12個州，那時它的銷量反而更大。而1984年，庫爾斯啤酒在44個州投入3300萬美元的廣告費，推出2種品牌，銷量反而更小。又是一個斷絕自己財路的例子。
3.2米獅龍也重蹈米勒公司的覆轍。米獅龍淡啤推出3年後，普通的米獅龍啤酒銷量開始下跌，並逐年遞減。結果也是解僱了廣告代理商。
六、戰略與戰術
1、戰略服從戰術
戰略目標就是讓戰術層面的工作順利進行。
2、戰略決定成敗
如果戰略高明，那麼就算平淡無奇的戰術也能取勝。如果必須用最好的戰術才能取勝，那麼這種戰略就不合理。
換句話說，依賴出色戰術的公司同時也在依賴不合理的戰略。所以，倘若一家公司採用下列兩種方式，就會失敗。第一，依賴蹩腳的戰略；第二，依賴於出色的戰術，歷史證明這種情況很少出現。
3、千萬不要做單方面的思考
一位優秀的商業戰略家會預計到對手的反擊行動，商戰的許多原則都考慮了反擊的危險。
