前段時間發過一個文章，通過數據來看整個歐美的需求恢復狀況（點擊進入），當時預測流量和詢盤慢慢恢復會在4月底或者5月初，很明顯，這個預測是沒有問題的。
看下外貿快車提供的最新詢盤數據（到4月21日）：
圖1 詢盤數據
詢盤量上升還是很明顯的。
根據我們4月15日到4月24日發佈的定向調查問卷（發送至3218家企業，回收2644家，不含任何防疫行業）來看，企業的感受也是越來越明顯：
圖2 詢盤狀況調研結果
數據很明顯，不需要過多解讀。
客戶活躍度（發送詢盤之後溝通訂單的密切程度）調查（數據源同上）：
圖3 客戶活躍度調查
成交狀況暫時沒有調研，打算放在五月中旬啟動。
但是，就如同在上一個文章中說的，需求量並不完全定於採購量，採購量與購買力相關，而b2b行業中間商的購買力很大程度上取決於他們的銷售能力，銷售能力則與對於下游客戶的粘性有關。
所以今天的話題是通過客戶的類型來判斷客戶的購買力，也就是他們的的存活能力。
前段時間我應該給大家舉過一個例子，一個二十幾年的工廠，跟自己的一個品牌客戶保持了穩定的合作，他們質量穩定，服務優異，客戶一直都很滿意，雙方的關係也是好的如一家人。
這家供應商從作坊起步做成行業知名，而這家客戶從小有名氣做到行業第一。真的是一起成長，一起賺錢。
可是，突然有一天，客戶沒了，並不是客戶背叛了工廠，而是客戶的市場背叛了客戶，不得不申請了破產，工廠只有這樣一個大客戶，銷售額從三千萬暴跌到了十四萬美金。
我也有一個客戶，英國人，原來一年有四千萬產值，合作了六年，關係好的不得了，但是，從2014年開始，銷售額逐年下降，最終變得只有七百七十萬。
我曾經以為客戶把訂單給了別人，見面暢聊了一次，才知道，他的忠誠度完全沒問題，只是他的客戶都直接跑到了中國進行採購。
利貿諮詢在客戶服務的過程中也親眼看到了這樣的大量的客戶案例。
每一類客戶群體從事經濟活動的目的都是利潤最大化，利潤最大化無非就是提升價格，降低成本，而降低成本最好的方法就是擺脫渠道，盡力找到供應鏈的最頂端。信息的發達讓這一切變得非常的簡單，而第三方平臺提供的針對於小B端客戶的種種服務增加了便利性，競爭的加劇，讓原本根本看不上小訂單的中國供應商開始主動“下沉”，對供應鏈進行柔性調整。
所以，現在的外貿，我們不僅僅要關注跟我們有著直接合作的客戶的關係，因為這樣他們才不會把我們換掉，同時，我們還要關注到我們客戶的存活能力，也就是他們對他們客戶的掌握能力，因為就如同前面的案例，雖然我們跟客戶之間關係密切，合作無間，似乎不存在什麼風險，但是客戶的下游環節卻會隨時叛逃。
這種結果兩敗俱傷，所以，我們要杜絕這種現象的產生。
NO.1 純倒買倒賣
在剛剛創業那會，有一些香港的貿易公司非常活躍，他們會說中文，所以很容易跟中國工廠溝通，會說英文，所以跟老外溝通也沒有障礙，這種天然的優勢，讓他們充當了採購者的角色。
但是，他們的價值幾何呢？
他們在這個過程中只做一件事：換單。
我們從青島港發貨，shipper寫我們自己的名字，consignee寫香港客戶的名字，香港公司拿到提單之後，甚至不需要拿到提單，憑藉我們的出具異地換單保函，就可以進行如下操作：
shipper換成他們自己的名字，consignee換成終端客戶。
這樣一來，客戶不知道我們，我們也不知道客戶，似乎是皆大歡喜。
可是，現在我的客戶序列裡面，只有一個這樣的客戶了，因為印尼的工廠是她的姐姐。
因為這類客戶對於下游客戶的價值太弱了，網絡發達，眾多的中國工廠都已經可以直接英語溝通，你存在還有價值嗎？
如果你還有這樣的客戶，可能最終只有一個結果，訂單丟失。
NO.2 提供清關分發服務
我在英國有這樣一個客戶，他的客戶群體是英國國內的一些小客戶，他們不能整櫃進口，不懂進口手續，不想做任何的進口單據，所以，他們需要一個代理。
於是我的英國客戶幫他的客戶在中國集貨，貨物到達港口之後做各種清關手續，然後再港口把貨物分揀好，租好卡車，送給每一個客戶。
這樣的客戶比第一類有價值了很多，所以存活能力就比第一類強很多，但是，其實這類客戶也很容易被做掉，現在中國的工廠都接小訂單，不需要整櫃，而且做DDP的供應商越來越多，可以直接做warehouse to warehouse，還需要這類客戶從中間服務嗎？
NO.3 備庫存，批發零售，即買即到
還有一類客戶，他們並不是直接買賣倒手，而是將貨物放進自己的庫存，後期或者批發或者零售。
很明顯，這類客戶的存活能力更強了，因為他們要求的購買量可以完全做到隨機靈活，極大的為下游客戶降低資本佔用，而且他們可以保證貨物儘快抵達客戶手裡，只需要不斷的優化物流環節就可以了，當然，這種客戶絕大多數都有自己的貨車，保證及時送貨。
成為這類供應鏈條的門檻是資金實力，庫存管理能力，與上游供應商的議價能力付款方式的談判能力，當然還包括銷售能力（地面銷售部隊）。
但是，這種公司必須要以高利潤為支撐。
也正是因為這個高利潤造成了下游環節的不滿，他們才會想盡辦法的從中國直接採購。但是，下游客戶還有一個實惠讓他們產生各種優惠，就是可能存在的月結。
所以總的來說，這類客戶的存活能力還是很強的。
NO.4 其他各種價值
生存能力更強的客戶除具備上面的類型的價值外，還具備以下特點，或者其中的部分特點，你可以來對號入座：
A.對下游客戶放賬;
B.對下游客戶提供售後服務，或維修，或保養；
C.為下游客戶提供一站式採購服務，絕大部分客戶不會僅僅需要一種產品，如果每種產品都自己出來尋找供應商，尤其是那些雖然每個月都需要，但是量不大的產品，時間成本或者人力成本會太高，不如交給一家可靠的採購商集中提供；
D.為下游客戶提供工程，這個很好理解，包工包料，就如同裝修，如果什麼都要自己買，浪費時間，買來的可能未必合適，更重要的是未必便宜；
E.為下游客戶提供某些證書，這些證書國內的供應商提供不了，客戶自己做費用太高或者太麻煩；
F.為下游客戶管控工廠，有自己的QA，QC等，這種往往適合量稍微大一些的採購；
看完上面的分析，你還覺得跟你無關嗎？
不要等到客戶出現了各種問題才想起來補救，那個時候可能大羅神仙都沒什麼辦法。
有一點要提醒大家，上面的的分析基於的國家往往存在以下特點：
1.互聯網發達，成本很低的就可以找到更優質供應商；
2.英語為官方語言，或者半官方語言，或者英語教育較為普及，這樣就非常容易直接跟中國的供應商進行輕鬆的溝通。
我們從2014年開始對低價值客戶進行了洗牌，也指導利貿服務的客戶重新調整了跟客戶的關係。
例如，利貿的某客戶在澳大利亞有一個合作了9年的夥伴，銷售額從2015年逐年下降，從最初的1900萬降到了2017年 的460萬，原因很簡單，下游供應鏈客戶叛逃。2017年12月，我們讓客戶取到了澳大利亞進行了談判，大體談判內容如下：
A.向客戶展示文章開頭的供應鏈圖；
B.闡述B2C給次終端客戶帶來的壓力；
C.闡述信息透明後，供應商尋找和考察的低成本，可能也會找到我們直接採購；
D.闡述中國企業對於小訂單的態度變化；
E.得出結論，下游環節會持續叛逃，不可逆轉，尤其是你們的價格如此之高；
F.建議轉變合作模式，更加緊密的開發市場，因為價格丟失的客戶直接給我們，我們直接成交，利潤分成；
客戶愉快的接受了了，而且對自己的中國的合作伙伴的戰略眼光和合作精神表示了欽佩。
當然，寫這個文章的目的絕對不是想推動大家進行盲目的洗牌，但是對於自己客戶的存活能力還是要有一定的掌握，市場策略方面進行適當的調整。
尤其是疫情之後，在下游群體購買力可能產生購買力不足的情況下，國外的經營者之間搶奪客戶一定會加劇，越能提供價值的客戶才越有可能拿到訂單，或者拿到更多訂單。
內容來源: JAC外貿實戰公眾號
