（天下網商記者 章航英） 海底撈“一號人物”、今年49歲的張勇計劃退休了。當然，這個計劃要十年，甚至十五年。接班人將在施永宏、苟軼群、楊小麗三人之外的10萬多名員工中選出。
被排除的三人是海底撈創始團隊成員，張勇的理由是他們”太貴了”，並調侃他們“對未來的董事會來講，性價比確實不高”。1994年，張勇夫婦和施永宏夫婦一起創辦了海底撈火鍋，而被稱為“中國最牛服務員”的楊小麗，“高管中學歷最高”的苟軼群則分別在1995年和1999年加入。
比張勇老、比張勇胖的施永宏，是海底撈的元老級人物，也可算是“二號人物”。
施永宏
張勇是海底撈的第一大股東，施永宏與妻子李海燕、張勇妻子舒萍三人並列第二大股東。在最近發佈的福布斯2020年全球億萬富豪榜上，張勇舒萍夫婦擁有財富138億美元；施永宏李海燕夫婦則擁有財富65億美元。
海底撈20多年曆程中，張勇是舵手，是海底撈麵向眾人的“A面”。在這之下，施永宏可算作海底撈的“B面”。他們一個雷厲風行，一個慈軟佛系；一個進，一個退。
“創業就像跳舞”，施永宏如此形容與張勇的合夥人關係，“難免會踩到腳，但是我們始終在調整步伐。”
一個事實是，離開了誰，海底撈都不會走到今天。
沒有施永宏就沒有海底撈
施永宏和張勇是在四川簡陽一個學電焊的技校內認識的。那時候的張勇經常逃課，施永宏負責幫他解決作業和考試的麻煩。
這種相識於微時的關係與角色，後來也一度延續到創業過程中——張勇處於主導位置，施永宏負責執行和“救火”。
張勇愛折騰，技校畢業後，不滿足於做焊工，開始留意做生意的機會，搗鼓過遊戲機、倒賣過汽油，還開過一家叫做“小辣椒”的麻辣燙。這期間，施永宏是免費的義工。不過，後來張勇由於談戀愛無心經營，關了。
1994年，張勇決定重操舊業開火鍋店，他對身邊的三個死黨，女友舒萍、施永宏及其女友李海燕說：“把錢都拿出來吧，我們這次開一家正規的火鍋店。”三人一共湊了8000元出來，股權平分。
張勇一分錢沒出，也佔了25%的股份。
在這樣平均的股權結構下，當時的火鍋店徹徹底底是個“家族作坊”。顧客來了就招待下，空的時候就打麻將。那時施永宏正是從四川麻將中得到啟發，為火鍋店取名“海底撈”。
事實證明，一個好的品牌名有多重要。“海底撈”自帶廣告效應，既與火鍋有關，也暗合了四川人的生活習慣。
這期間，施永宏是“大總管”，又管錢又管採購。張勇對他十分信任，從不記賬，他說“做小辣椒時，不給錢施永宏都來幹活兒，他怎麼可能偷錢？我和施永宏的煙錢都從一個口袋出。”
施永宏沒有辜負這份信任。他勤勉敬業，凌晨兩點就起來跟蹤供應鴨血的小販，甚至把手伸到鴨肚子裡試體溫，以保證食材的新鮮。
施永宏後來回憶，20多年來，他除了IT部門沒有工作過，做過其他所有的崗位。
踢出海底撈，被奪“300億”
即使股權平等，張勇始終處於領導者的角色，並且在之後的經營中愈加強化了這一種控制力，而作為聯合創始人的施永宏的地位逐漸被邊緣化。
海底撈早期“家族式”的經營模式並沒有持續很久，張勇意識到一個問題，散漫的管理方式定無法長久，於是他決定自己作為經理，處於主導地位，其他三位合夥人默認同意。
之後幾年，海底撈進入高速發展的軌道，1999年走出四川進入陝西，隨後又陸續進入鄭州、北京和上海。伴隨著海底撈的擴張，創始團隊逐漸退出管理層。2004年，舒萍和李海燕在張勇要求下離開海底撈，只保留股東身份。三年後，同樣的安排輪到施永宏——他被下崗了。
隨後，張勇變本加厲，從施永宏夫婦手中以原始股價買回18%的股份，而且張勇承認只是“象徵性地付了點錢”。
放到現在，這部分轉移的股權價值近300億元。張勇的理由是，上市需要實現絕對控股。另一個更加合理的角度是，張勇覺得此時的施永宏已經不適合海底撈的發展。
相比於張勇的嚴厲，施永宏太和藹了，總能和員工打成一片。這被張勇視為一種“軟弱”，難當大任。
施永宏為什麼同意？如何甘心？他後來接受媒體採訪時表示：“不同意能怎麼辦，一直是他說了算。”
除了習慣於張勇的“威權”，施永宏非常肯定張勇的能力。他找到了一套說服自己的方式，並且，如今看來無比睿智。他說：“股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閒了。他是大股東，對公司會更操心，公司會發展得更好。”
在分得更大蛋糕與做大蛋糕之間，他選擇了後者。海底撈的成功，與施永宏在關鍵時刻對領導權的平穩讓渡分不開。
2018年9月，海底撈在香港上市。上市敲鐘時，施永宏站在C位的張勇身邊，依然慈眉善目，笑得憨厚——他永遠知道自己的位置。
施永宏左一 張勇左二
上市兩年後，海底撈市值在1788億港元。近日發佈的福布斯2020年全球億萬富豪榜中，張勇以110億美元財富排名全球榜單118位。同樣上榜的是施永宏、李海燕夫婦，以及張勇妻子舒萍，他們的財富分別是33億美元、32億美元、27億美元。
在之後一檔節目中，施永宏分享了關於創業合夥人的理解：合夥人關係有點像跳舞，一個人進，一個人就要退，不然就要踩到腳。
“當然一定會有踩到腳的時候，但是我們會隨著這個節奏，把步伐調過來。”
從未離開
有時候張勇對施永宏顯得有些冷血無情，但是在海底撈之外，他依舊給了施永宏很多施展的機會。
施永宏離開海底撈管理層後，專注火鍋調料生產和研發，後發展為頤海國際。頤海國際早期有相當一部分訂單來自於海底撈。背靠大樹，頤海國際於2016年上市，如今市值600多億港元。過去一年，頤海國際收入42.82億元，淨利潤高達7.95億元。
“人的一生，會遇到很多貴人，我認為張勇夫婦他們倆，就是我的貴人。”施永宏對張勇的情感複雜，不過情感最後都讓渡給了企業的利益。
值得一提的是，施永宏從沒真正離開海底撈，其“救火隊長”的角色延續了下來。
經歷20多年發展，海底撈部門與人員迅速膨脹。部門與門店逐漸隔閡，各部門間的責任推諉與內耗也在逐漸消耗著企業活力。施永宏逐漸迴歸管理一線，進行組織變革。
“用流行詞來說是生態鏈佈局，但我們當時做的時候，沒有想到生態鏈，就是為了解決問題而獨立的。”施永宏說。
在施永宏主導下，海底撈財務部門獨立出來成立了人力資源公司微海諮詢；財務部門成立了海晟通諮詢公司；工程部成立了工程公司蜀韻東方；中央廚房做成了蜀海供應鏈;原來的炒料部門做成了頤海公司......
海底撈枝繁葉茂的生態體系背後，施永宏維持著這一龐大體系的協調與運作。
據企查查，目前施永宏在29家海底撈體系內公司內任職。
“企業對人性的把握是最重要的”
海底撈最近的新項目是一個叫“十八汆”的麵館。它一改之前高客單價的傳統，專做平價的工作餐。如今，這家位於北京朝陽區的十八汆首店已經具有網紅店的潛質。
在其錯綜複雜的股權關係背後，施永宏依然擔任了重要角色。更有消息稱，施永宏為這一項目牽頭人。
海底撈以“變態”服務出名，不過，這一層表象之外，背後是縱深的品牌、管理、組織等多方面的積累。施永宏曾說，海底撈走過很多彎路，最終認識到，企業對人性的把握實際上是最重要的。“要把善的一面激發出來，把惡的一面遏制住。最終你要實現什麼？從要他幹，變成他要幹。”
無論是“師徒制”，還是“計件制”，海底撈都在持續地激發員工的“善”。這來自於一套完整的激勵機制——將企業利益與員工利益深度綁定。也就是如今張勇“接班人計劃”中強調的：
人人都可能當老闆。這其中不乏“畫餅”的味道，不過另一個事實是，過去一年，海底撈員工薪酬及津貼支付65億元，按照10萬名員工計算，平均每位員工的年薪超過6萬元。此前，張勇曾透露，海底撈店長年薪最高可達600萬。
施永宏曾說：海底撈20多年創業，唯一不變的是價值觀——讓員工“用雙手改變命運”。以高於同行的薪資留住人，並以明確的考核機制晉升——海底撈門店的員工由店長、經理直接考核，由神秘人考核店長，考察指標是顧客滿意度和員工努力程度。
施永宏認為，本質就是讓員工自己賽跑，我不是教你怎麼樣、讓你怎麼樣，而是讓你自己賽跑，跑得快的、跑得好的收入就高，跑得慢的收入就低，就會被淘汰。
“海底撈遇到的最大瓶頸是人，在人才培養上，不是你想當然地出一個制度，一定是順著人性去定，你的制度就成功了”。
26年前，施永宏與張勇開出的第一家火鍋店，逐漸裂變為全球擁有768家餐廳，超過10萬員工，年賺23億的餐飲集團。
張勇自然是首功，但你不能不提到二號人物施永宏。企業內部的控制權之爭往往引起一陣陣腥風血雨，在不斷內耗中錯失企業發展的機會。施永宏的佛系與退讓，以及對人性的理解，讓海底撈有了加速度。
編輯 陳晨
參考資料：
黃鐵鷹，《海底撈你學不會》
新餐飲大學，《海底撈聯合創始人施永宏：餐飲最大的痛點是培養人》
餐飲老闆內參， 《一天5萬步還保持微笑！海底撈是如何給員工打雞血的》
