“一个月3000元-不当回事
一个月10000元-自己的事
一个月20000元-老板说的都对
一个月50000元-公司就是你的家”
举例：某机构在校学生300人，每年3学期总计收费8000元，总预收款为240万。一共员工10名，其中老师7人、教务1人，招生两人，外加老板1枚。请问员工收入在多少比较合理。
老板就先不给发工资了（该发还是要发的）
A、假设员工人均收入5000元，一年的薪资支出就是60万，占到整个预收款的25%，貌似很健康，不过薪酬水平没什么吸引力。
B、假设员工人均收入8000元，一年的薪资支出就是96万，占到整个预收款的40%，有一点竞争力，不过几乎是在生死线徘徊。
C、假设员工人均收入12000元，一年的薪资支出就是144万，占到整个预收款的60%，卒。
这里问题就来了，如果你是一名求职者，你是更愿意去A、B还是C校呢？
答案应该是显而易见，大家都更愿意去C校，毕竟挣钱多。
要思考的问题是：
1、300人的规模是单校区还是多校区，如果是多校区，房租成本会更高，薪酬支出的比重还会继续被放大。所以这个时间段是否适合去做扩张是值得思考的问题。而且现实结果是每一个校区都装不满，单独计算到每一个校区可能都是在亏损。
2、300人的规模说大不大说小不小，实际上已经是在扩张的边缘。一旦扩张，整个结构运营性质就发生了变化，是一种运营体系的复制，问题是如果10个人的小团队支撑着三百人的规模，这个现状是否足够验证其运营模型的合理性，这又是个问题。
3、抛开科目属性不谈，一个老师可以代100-150个学生是一个比较实际且合理的数字，基本上300人的学生只需要3-4名老师即可。很显然这个机构的人效是偏低的，转化到薪资支出来看，以B类机构来计算，96万的人工支出是10个人分配还是在5个人分配的问题。
4、接第三条，如果是五个人分配，平均月收入会达到16000元，这个数据就非常有竞争了，而在实际操作的过程中，这个数字明显是可以有下浮操作空间的。
值得采用的方法是：
1、全面评估一下目前教学团队的工作量的饱和度，尤其是思考是否存在统一工作多人负责的情况存在。
2、全面评估目前教学团队的专业能力的全面性和扩展性，是否存在一人多能多岗的优化空间。
3、全面评估目前机构内部的科目设置的合理性，包括：单科的利润率、拓科率等。
4、全面梳理目前在招生工作中的主力科目与次要科目的排序，引流产品的设计是否合理，包括价格、科目、流程、试听课老师、转化流程等要素。
需要突破的障碍：
1、给员工发的钱到底是从哪里来的，显然是从市场上来的。老板自己不能认为市场上来的钱首先应该是你自己的，然后再分出去，这样你的心会痛，你永远觉得自己给的多。要调整的是这些钱首先是分出去了，剩下的才是你的。
2、小团队而言，老板又是豪宅又是豪车，员工电动车加出租屋，那团队氛围绝对好不了。
3、小恩小惠当然不能少，但是只有直接的现实的东西才是最直接有效的。
4、盘子必须做大，业绩必须持续增长，才有钱跟大家一起分。跟谁分，就是得跟那些可以创造价值的人分，不能创造价值的，拉低你的团队平均收入水平的必须立刻干掉。
5、薪酬制度到底合不合理不是首要问题，主要是在于你搭建了这个平台，分了多少比例给对的人。
员工的积极性到底怎么来？简单的道理：有钱能使鬼推磨或者重赏之下必有勇夫，只要价码到位，员工命都能给你。
点击了解更多，获取更多教培机构运营资讯
