今天筆者發點有關採購類的小知識，我們不光是工程類，全方面知識普及，謝謝支持。
採購是甲方，朝南坐，這是很多人對採購的認知。很多采購人覺得委屈，但也不得不承認，很多采購還真是“朝南坐”的，享受著舒適的採購“位子“，不學習、不進取，不知不覺成為溫水裡的青蛙。
每個人都應當經常問問自己，去掉名片上的公司和抬頭，還有什麼？
“青蛙效應”源自19世紀末,美國康奈爾大學做過的一次著名“青蛙試驗”:
工作人員將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡,青蛙觸電般地立即躥了出去。後來,他們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡,任其自由遊動。用小火慢慢加熱,青蛙雖然感覺到了外界溫度的變化,但由於惰性,終究沒有立即往外跳。等到後來熱度難忍時,它卻已經失去了逃生能力,只能被煮熟。
科學家經過分析認為,青蛙第一次之所以能快速逃離險境,是因為它受到了沸水的劇烈刺激,便使出全部力量跳了出來;第二次沒有明顯感覺到刺激,失去了警惕,沒有了危機意識,當感覺到危機時,已經無力從水裡逃離了。
“青蛙效應”告訴人們:企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境的變化沒有疼痛之感,最後就會像這隻青蛙一樣，被煮熟、淘汰,而不自知。
只關注眼前的既得利益,沉浸在過去的勝利和美好願望中,忽視了身邊的危機,看不到失敗的一步步逼近,最後只能像青蛙一樣在安逸中慢慢死去。要想獲得發展,企業就要具有危機意識,要居安思危,提高警惕，促使成員不斷加快步伐,不斷超越自己。
華為總裁任正非是一位具有憂患意識的企業家,他的一句名言鼓勵了很多年輕人——“惶者生存”。他說:“十多年來,每天我都在思考失敗的問題,對成功視而不見,沒有榮譽感、自豪感,只有危機感。也許,正是因為如此,我才存活了十年。大家要認真想想,怎樣才能活下去,如何才能存活得久一些。我堅信,失敗早晚會到來,要準備迎接,這是歷史規律。”
在華為幾十年的發展中,任正非分別在2000年、2004年、2008年和2012年四次拉響了危機警報;同時,要求高管都要牢固樹立危機意識,不驕不躁。
2000年,華為銷售收入達152億元,以29億元的利潤位居全國電子百強首位,而任正非卻大談危機和失敗,併發出了“冬天”的警報。2012年上半年,華為的銷售收入超過愛立信,成為全球最大的電信設備製造商。但是任正非認為華為並沒有成功,他感覺到華為將面臨更大的危機,甚至是死亡的危險！
“生於憂患,死於安樂”,為了增強企業發展能力,企業家就要增強危機意識。
是否具有危機意識,決定了企業應對環境變化的反應能力。沉浸在過去的成就中不出來,忽視競爭環境的變化,只能漸漸失去危機意識。缺乏危機意識,企業就會失去變革的意願,生產能力就會越來越差,提高核心競爭力的動力就會不足,就可能在激烈的競爭中慘遭挫敗。
事實證明,在世界500強中長期站住腳的企業,通常都會對危機意識有著另一種深刻的認識,即使在企業發展順利時,依然保持著一定的危機意識：
在德國奔馳公司首席執行官埃沙德·路透的辦公室裡,掛著一幅巨大的恐龍照片,照片下面寫著這樣一句警示語:“在地球上消失掉、無法適應變化的龐然大物，比比皆是！”
美國英特爾公司原總裁安德魯·葛洛夫有句名言叫“懼者生存”。他認為,自己在位時之所以能取得輝煌業績,主要在於“懼者生存”。
通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇說:“我們公司雖然了不起，但如果無法適應時代的變化,就會走向死亡。什麼時候能達到最佳模式?永遠不會!”
百事可樂公司的負責人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上時,提出了“末日管理”理論,以大量令人信服的信息讓員工體會到危機真會來臨,“末日”似乎不遠,激發員工不斷積極向上的鬥志。百事可樂快速追趕並超過可口可樂的業績充分說明了“末日理論”的實用性。
美國哈佛大學調查顯示:在世界500強企業中,每過十年超過1/3的企業就從這個名單中消失,或關門,或破產。這些企業之所以會如此,主要原因就在於,企業高度發展的時候就是衰落的開始;面對輝煌的成績,人們更容易忽視危機,忘記產品開發及經營管理的超前性。
長期處於安逸的環境中,人們就受到周圍環境的迷惑,繼而變得消沉、放縱和墮落。這個結果的發生會經歷一個過程,是緩慢進行的,會讓企業在不知不覺中完成,待明白過來的時候,多數為時已晚。
煮蛙效應道出了量變到質變的原理:對漸變的適應性和習慣性,會讓人們失去戒備而招致災難。突然出現的敵人,會帶來出乎意料的防禦效果；對安逸環境心理懈怠,才是最殺人於無形的。
