黎万强把消费者选择产品的过程走过了三个阶段，分别是
产品稀缺时期--——>功能型消费
消费文化时期-——>品牌型消费
个性至上时期-——>体验型消费
现在小米认为消费者进入了更高的阶段，希望能参与到自己喜欢的品牌发展中来，他把这种叫做“参与式消费”。
按黎万强的说法，构建参与感就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌。构建参与感的三大战略是做爆品，做粉丝，做自媒体。在具体战术上是策划开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。
这些观点很新鲜，也启发人思考。不过秋叶我看了以后，很想给很多做参与感的朋友泼一桶冷水，做参与感，小米行，你不行！
为什么小米的“参与感营销”你学不会？
作为一个自认为早就深入研究了小米模式，并一直在努力学习小米模式的人，请看秋叶对雷军提出的“专注，极致，口碑，快”七字诀的分析，如有不妥，欢迎探讨。
一、你拥有参与感强的产品吗？——论极致的背后
不是所有的产品都能培养出有参与感的粉丝。
小米的手机是智能手机，智能手机本质是一台小电脑，这种产品具有足够的空间让消费者体现自己的个性，并分享自己的个性玩法引起大家的认同。
比如手机可以做桌面、屏保、APP、拍照、外饰，太多太多了。
假如你的产品是一台普通的微波炉，请问你想怎样让粉丝制造出参与感？
其实微波炉还不是最惨的，至少还能分享做菜的攻略，可能性还是很多的，但是洗衣机和冰箱呢？
能否拥有诱发参与感的产品，的确不容易的事情。
化妆品能做参与感营销吗？有的有希望，有的很难。更多是玩品牌轰炸或社交口碑传播。
杜蕾斯的卖萌互动营销算小米式的参与感吗？我看也不是，但人家至少在努力做一个有性格的品牌。
我觉得杜蕾斯这么努力，也很难成为小米的原因，就是因为它的产品本身很难有太多使用内涵，只能靠话题吸引粉丝热爱这个品牌的形象设计，而不是靠参与感。杜蕾斯的微博内容更多也是靠团队运营，来自网络奉献的目前还不够吧？
这么说起来，我觉得目前能打造出参与感的产品并不多，简单说，如果一个产品自己都能形成一个论坛进行交流讨论，那么这个产品就可能具有培养参与感粉丝的可能性。
看看这样的产品，似乎是汽车，电脑，手机，相机，各种工具软件...
做爆品，前提是做一个好单品。做一个好单品，前提是这个单品有足够的空间容纳不同的人想象力。
所以在很多行业，不得不搞细分市场，比如空调，各种规格，各种马力，各种外形，你没有办法简单做单品。
目前这不是智能商品，无法去做一款产品打天下。产品线一长，只能简单做赔本价格战的爆品，而不是玩粉丝营销的单品。
你如果想拿钱赌一把，做一个极致的单品，但问题是赌输了怎么办？
所以你想做参与感营销，请先想想你的产品让粉丝们参与的点在哪里呢？如果你把微博转发就当参与感，那就算了吧。
二、你拥有养粉的耐心吗？——论专注的背后
小米论坛从无到有，从小到大，黎万强自己在书里也说经历了很长的时间。
在小米发布第一代手机时，MIUI用户已经50万。而为了积累这50万原始潜在用户，小米也用了整整一年多的时间。
做到这一切，黎万强在书里面也坦承：老大带头，亲自泡社群，和用户互动，每天至少15分钟，一般是至少一小时，从高管到员工都不例外，整整一年。这个到今天有几个公司学得到？
全员粉丝化，哪里是那么好学的？一般的企业高管生怕员工上班不务正业。而小米要求所有的员工都必须上论坛。
黎万强强调雷军这次创业心态很成熟，早已功成名就，不差钱，不差人脉，就是想实现自己的一个梦想，可以自由尝试自己的构想。
和他一起创业的联合创始人，没有一个是让自己生活还有巨大压力的，都是牛人。
所以这样的老大发烧友，想做一个社群，已经具备了建设“社群”最关键可能性——慢养。
社群是慢慢养出来的，靠金钱想短期砸出来，做不到。产品的社群，学习的社群，文化的社群，兴趣的社群，凡是能运营得好的，往往都是在开始运营一年后才能慢慢找对感觉，慢慢做大的。
我们不能简单说小米成功是因为创业有钱，关键是他的确因为有钱有资源拥有普通人不具备的心态——从容。
在社群运营上，从来都是“少就是多，慢就是快”。
早年玩论坛，一开张就开几十个分论坛的，死得快，好论坛都是慢慢做起来，慢慢找到新版主，慢慢扩张的。
后来写博客，一开始就列一堆目录写N个方向的，往往写不出名堂，专注一个领域的，倒是成就一批专业博客。
再后来微博，真正的微博红人，哪个不是身上有一个明确的标签？不管这个标签叫“公知”还是其它。
开始积累品牌的过程是很慢的，但是积累起来了，就可以加速成长。问题是在这个瞬息万变的互联网时代，太多的人担心“快鱼吃慢鱼”——我想慢慢长大，问题是市场马上绞杀。
雷军总结的一个“专注”，说起来很对，但做起来并不容易。因为在一个方向做出足够大的深度和影响力，第一专注并不容易，第二能找到这样大的市场让我们专注更不容易。
所以很多企业的运营策略其实是多元化，反而是借助自己的资金和经验，在不同相关联的领域，甚至是不想干的领域做多元化投资，也许是获得商业回报的更好方式。
但不专注，也就无法做到极致。专注首先就得要求创始人专注。领导不是专注者，员工表示要专注也一定是口头的拥护者。
雷军团队能把产品做到极致，一个要命的原因就是他们能专注，他们之所以能足够专注，我觉得一个关键原因是，他们都足够有钱。
钱不能买来一切，但是钱用好了，可以买来从容。
太多的企业，特别是创业者，不是不想专注，是没有办法先靠专注自己能做好的事情熬到有商业回报的那一天，因而不得不先去做一些其它的事情曲线救国，但往往一曲线就回不来了。
三、你是一个有创意有执行力团队吗？——论快
如果你的产品有足够的包容度，你们也有足够的积累去打造一个极致的产品，那么是不是你们就可以玩有参与感的粉丝经济了呢？
我的答案依然是否定的。
发烧的人很多，但是又发烧又会玩的人才是王道。
怎么叫发烧？是你比别人更专业。
怎么叫会玩？是你比别人有创意。
两个加在一起，你才会做到“快”，你总是快粉丝一步，粉丝才愿意追随你一起玩，你才能带着粉丝追随，并激发粉丝的创意，做出更有趣的群体创意，大家变成了独乐乐不如众乐乐。
在我们看到小米的各种经典营销时，你敢问自己，如果你是雷军，你会和他一样把《致青春》玩得这么有情怀吗？
如果是你，你会想到做一个晒一晒你用过的手机拼图发微博的创意，并能够马上找到人做出来上线吗？
就说这本书《参与感》吧，内容可是动了很多脑筋在诱发大家进行互动，处处有小创意。
再说一节，小米的员工是以加班文化出名的，而且小米的员工很多具备互联网创意实现能力的程序员，美工或者文案，甚至是摄影师。
他们不仅仅是手机发烧友，也是各种好玩发烧友，如果没有这样的员工，仅仅靠老板发烧，创意也玩不起来，如果能找到外包，那一般也快不起来。
没有一个快，就是企业追随会玩的粉丝，而不是粉丝追随企业了。
有了“专注”，才能“极致”，有了前两者，才能“快”，三者合一，才能积累“口碑”。
而粉丝的口碑，第一能带来购买力，第二能带来成就感，这就让投入其中的人更加热爱自己的产品和工作。
然后业务越来越快！这就是一个正循环。
这个正循环什么时候被打破呢？
答案很简单，规模是社群的敌人。
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