本文來源：36氪
作者：詠儀
高速奔跑四年後，水滴公司帶著他們的“籌款+互助+保險”三級火箭模式，又來到了一個新的節點——就在上週，水滴官方宣佈獲得獲2.3億美元D輪融資，由瑞士再保險及騰訊領投，IDG資本、點亮全球基金等老股東跟投。
在此之前，水滴公司先後在2019年完成近5億元的B輪融資，以及超10億元的C輪融資，本輪融資後累計融資超4億美元，吸金速度迅猛。近日，更是有消息稱水滴公司最新估值達40-60億美元，並有意尋求上市。
在四年時間內，水滴為何能在資本市場上頻頻融資？找對場景和流量、業務板塊互相配合以及新業務的高速增長是重要原因。
自最初的籌款平臺起家，發展至今，水滴公司已形成“事前保障+事後救助”的保險保障體系。其中，水滴籌+水滴公益為社會責任板塊，作為流量入口，水滴互助+水滴保險商城則是商業板塊，讓場景內的更多用戶能夠尋求自己需要的產品和服務。
而在今年上半年，在面臨公益、商業、公司發展模式之間的多項爭論的同時，水滴不僅進行了多項改革，更是在本輪融資之際重點分享了未來的發展規劃——瞄準美國聯合健康模式，以“醫藥+保險”為核心，建立健康保障平臺。
高速增長的水滴如何理解公益與商業化的命題，如何理解競爭，在行業中定位自身？在未來，水滴如何因地制宜，在中國落地新業務板塊？近期，36氪對水滴公司創始人兼CEO沈鵬進行了專訪。
以下為36氪與沈鵬的對話，經36氪編輯：
36氪：今年年初就聽說瑞士再保險已經和水滴有洽談意向，本輪融資的過程是怎麼樣的？
沈鵬：這次融資是今年上半年完成的，過程很順其自然。我們的理念是，融資不是需要錢的時候再融，找投資人就是找業務合作伙伴。瑞再本身就是我們的業務合作方，去年開始就有一定的業務合作。合作期間正好遇到了疫情爆發，瑞再就提出加速投資我們一輪，讓我們未來在業務上擁有更多支持。我們就接受了這個想法，往下推進，最終完成了這輪融資。
36氪：本輪融資後，水滴和瑞再有什麼進一步的合作計劃？
沈鵬：我們雙方會更開放的交流和分享經驗，瑞再對於互聯網保險一直很關注，他們在這個領域也在積極探索。
水滴是瑞士再保險集團在中國投的第一家和互聯網保險、保險科技相關的公司。他們對水滴感興趣的幾個方面，一個是水滴如何助力保險公司，把產品賣給用戶。另一個是水滴如何用科技賦能保險公司，提升各方面的效率，幫助保險公司更好的設計、創新產品。
中國的互聯網行業在全球是絕對領先的，我們有非常大的用戶基數，互聯網保險市場前景非常大，而瑞再在精算領域實力強大，這些用戶行為數據和分析也能夠輔助精算團隊不斷進步。
36氪：今年七月份有不少消息稱水滴正在尋求上市，水滴如何回應？
沈鵬：水滴內部其實並沒有嚴格的上市時間表。我們在前段時間看到保險科技和健康科技領域非常熱，外部的資本環境也有所變化，所以抱著學習的心態和一些投行進行了交流，就傳出了我們要IPO的新聞，這可能是外界可能有點誤解。
如何理解競爭，定位自身？
36氪：今年上半年，水滴在競爭、公益、商業模式等方面遇到的爭議不少，水滴內部是如何看待的？目前有哪些措施具體推進中？
沈鵬：首先每當有報道我們一些問題的時候，我都很感謝媒體朋友幫我們發現不足，讓我們能夠快速改進。比如近期，8月18號我們聯合同行公佈了《個人大病求助互聯網服務平臺自律公約2.0》，和行業一起改進，讓行業變得更好，大家也都參與了進來。
36氪：在大病籌款和互助場景中，水滴也探索了幾年，行業內的競爭也一直在持續。您覺得這個事情最核心的競爭力在什麼地方？
沈鵬：我認為有兩方面，一個是戰略能力，另一個是組織能力。
戰略能力決定了你想沒想清楚，你的資源用在哪裡，以及如何控制自己的發展節奏。只有這些東西想清楚了，你才能夠從容地去做。我們想得很清楚，無論籌款還是互助還是保險，這幾個業務都是看起來跟友商競爭，但實際是競大於爭的領域。
36氪：如何理解“競大於爭”？戰略資源調配等方面，水滴具體又是怎麼做的？
沈鵬：這個市場足夠大，中長期市場格局是多寡頭的，我們現在是一個追求自我的成長速度大於競爭的狀態。 競大於爭本質就是自己和自己賽跑，我們發展到現在，更多的不是跟友商爭，而是看自身組織能力進化得快不快。
在戰略資源調配上，我們不會把每一分錢用在外部，比如和友商競爭，而是全都用在內部，用於招聘人才、團隊的培養、文化建設等方面。舉個例子，我們現在的辦公樓是一個獨棟的六層樓，全公司五千多人，據我瞭解行業內沒有一個是這麼投入的。
在人才上，我們力爭招行業最優秀的人，比如我們網銷業務的負責人李佳以前是大都會人壽的CMO，前眾安保險的總精算師滕輝和原優信集團CTO邱慧也都加入了我們。
36氪：您剛才還講到了組織能力，這個怎麼理解？
沈鵬：我們在人才戰略上有個理念：三個人幹五個人的活，拿四個人的錢。我們不追求人多但要追求人精，並且能力和投入度要突出。組織能力方面，我們更看重團隊的執行力，而非個人的能力，整個團隊作戰時能凝聚大家的要點還是使命、願景和價值觀。
36氪：無論是競還是爭，您認為最後是按什麼指標判斷誰做得好？
沈鵬：最後還是看保費規模，用戶都是用錢投票的。
36氪：疫情期間，水滴在業務和組織內部層面有哪些變化？
沈鵬：疫情期間，我們在績效、價值觀等方面都進行了迭代，圍繞內部做基本功建設。一方面我們推動了績效變革，從以年度為單位調整成了以季度或者半年為單位考核。另一方面，我們在不同模塊引進了一些更有經驗的管理人。同時，我們經過疫情期間多次戰略會，戰略溝通，啟動了好藥付業務，確定了新的階段性目標，這些事情都很關鍵。
36氪：您認為過去一年時間裡，水滴做得比較對的決策和遺憾的事情有哪些？
沈鵬：我覺得我們做的對的事有三件。
第一，大方向上堅持我們的使命和願景。創業公司是有邊界的，邊界就是這家公司的使命和願景。2017年是我們公司最難的時候，有一些潛在投資人、合作伙伴勸我們做別的業務，多賺點錢養活自己，但是我們都拒絕了，還是堅持做廣義的健康保障，堅持初心。
第二，更重用年輕人。我們從管理層到中層到一線都很年輕，團隊平均年齡26歲、27歲左右，在保險業來看是很年輕的團隊，我們非常在乎人才的可塑性和培養。
第三，在期權激勵上，水滴比整個行業要領先很多。我們希望能夠吸引更多優秀的年輕人加入我們，跟公司一起共同成長，能夠享受公司長期發展帶來的回報。
遺憾的話，我覺得沒什麼遺憾的東西，水滴成立才四年多，是一個新公司，行業發展又很快，在發展過程中遇到跌跌撞撞，只需要快速修復自己就夠了，這點我們做到了。
加速發展現有業務，講好“藥+險”新故事
36氪：當前水滴保險業務增長迅速，是重要的營收來源。當前長險跟短險佔保費收入比分別多少？長險流量主要來自內部還是外部？
沈鵬：現在長險大概佔我們總業績的20%，這個比例會越來越高。長險的流量內外都有，現在獲客主要以老用戶二次購買為主。
36氪：在保險業務上，水滴還會有什麼新的獲客方式嗎？
沈鵬：我們會根據用戶需求來靈活推出更多新服務。比如用戶在買長險時決策有難度，我們就提供了價格9.9元的保險諮詢，用戶購買後會有電話顧問指導他更好地買保險。再比如，我們的醫藥險未來也可以和醫院周邊的藥店合作，一起分銷有競爭力的保險產品。
36氪：本次水滴也重點介紹了“險+藥”模式的新項目，這個的考慮是？
沈鵬：我們的願景是，聯合合作伙伴打造中國版“聯合健康”，讓會員用更低的費用享受更好的診療。當前，我們和60多家保險公司合作了近百款的保險產品，除了保險產品以外還有醫藥健康類的業務，電話醫生、體檢、在線問診等，產品和服務挺豐富的。
36氪：無論水滴以前曾表示希望對標的美國凱撒醫療，或者是現在的聯合健康，都是醫療+保險相結合的模式，模式上相對較重，水滴如何考慮這個問題？
沈鵬：在中國，不能一味對標海外的成功模式，更多的還是根據用戶需求以及中國的國情來定義該怎麼做。
首先，水滴會在醫藥險優先發力，聯合眾多藥企來佈局。長期來看，我們優先用平臺模式來打造這一模式，和很多的醫院、藥企等合作。如果有些環節走不通，我們也可能會和相對少數的優質合作伙伴聯合運營，更傾向於自營，但具體怎麼操作，還是邊走邊看。
36氪：推出好藥付之後，在內部組織層面，下半年水滴還會有什麼新計劃？
沈鵬：我們這段時間建立了“水滴好藥付”這一新團隊。面對當前醫療體系改革、慢病患者越來越多，人口老齡化等問題，國家醫保局在也推倡導性的政策。我們的新團隊就是專門探索如何聯合藥企、藥店、保險公司，共同打造適合中老年人、慢性病患者、大病患者等可投保的保險產品。在組織架構上，這個團隊和水滴保險商城現有團隊是完全獨立的，我們將給他們充足的探索和創新空間。
