疫情下商貿企業的現金流之困
家電經銷商和賣場都屬於商貿型企業，商貿型企業無論代理什麼品牌，什麼產品，現金流都是核心，是唯一的產品。對於商貿公司來說，沒有資金流的情況下，固定費用仍然也必須要支出，且前期的盤子越大，現在的壓力就越大。一家連鎖賣場，全國幾百家上千家門店，如果每天沒有穩定的現金流，店面租金，電費，人工費，物業管理費等這些費用從何而來？另外，有的企業還有貸款，國家有政策到期的貸款可以延期，但是利息是必須還的。
例如一家零售企業在國外發了債，需要定期支付利息。這些都是經過測算，正常經營的情況下，這些融資是有現金流保障的。但是疫情之下賣場關門，造成了1個月以上的現金流中斷，但境外的債券必須按時支付利息，那麼怎麼辦，只能挪用供應商前期的貨款。供應商呢？沒有回款，就是雪上加霜。
線下銷售短暫歸零的情況下，與賣場合作的家電代理商沒有回款。除了民生保障的產品以外，其他的銷售渠道幾乎都處於停滯狀態。此時，超市、便利店和生鮮團購成了產生現金流的三個渠道。而家電代理商此時想獲得現金流，部分彌補原來賣場的現金缺口，唯一的路徑就是做社團的運營。
其實，運營社團對於每個代理商來說都不陌生，近幾年每個商家都參與過社區團購的微信秒殺活動，但也僅是當作促銷活動的一個工具。有活動了，就來群裡做個宣傳，賣點東西；沒有活動的時候，很少思考與社群團友的關係。更從來沒有想過把社區團購當作一個業務板塊來做戰略上的規劃，當作體系和渠道的通路來開發和運營。
例如，一個群裡有500個人，做一次活動有20%的轉換率，100單的銷售。只是小家電的單價低，按照均價300元來計算，一次活動就是兩三萬元的銷售額，還有可能低於100單的活動。但這些群做過一次活動之後，短期內很難再做第二次活動。
但現在社團已經成為一個通路，是直接產生現金流的通路。當一個城市有不計其數這樣的社團，這時候，代理商就不能再玩票了。而是把這些群看作一個銷售通路。
代理商體系化管理社團
對於家電代理商做社團，目前有兩個思路，一個是自己到各個社區拉群做團購，在群裡直接銷售產品。但是，家電代理商自己組群賣自己公司代理的產品，群友重複購買家電產品的頻次能有多少？能對群友產生多大的粘性呢？
二是代理商可以組建一個單獨的部門，發展更多的人去組建社群，幫我們賣貨。把所有的社團都當作像連鎖超市一樣的渠道，把一個社群當作一個賣場去管理和運營這些的社團。這些社群不但要賣我們的貨，還可以賣其他的產品。
這個部門同時管理幾百個群，日常管理群主，用公司的體系化管理模式，平臺化地管理群主。從工具、人員、體系、激勵和培訓，建立體系化的制度。
這就像京東分銷、微商和社交電商一樣的分銷模式，通過培訓平臺，做定期培訓，通過佣金等模式形成新的渠道。例如，一個群有50人以上，每個群友分享出去的鏈接產生的訂單都可以獲得佣金。
一個正規的公司對群做公司化管理需要探討和研究。例如，有的在用企業微信對群主做管理，這樣即便是群主變更了，這個群還是代理商公司來管理和運營的。
把社群當作通路納入到正規軍。有團隊去培訓這些群主，如何賣貨，如何維護好自己的群，如何發展群友，如何產生裂變等。當一個群主的業績達到一定的額度，會獲得晉升，成為初級導師級群主。初級導師還會有專人來做輔導，通過幾種工具，視頻的教案，使得社群的維護形成完全的體系化。初級導師群主經過一定課時的輔導，會提升到一個新的更高的臺階。
某代理商就整合了一個做生鮮的公司，共同組建團隊為社群供貨，尤其是以生鮮產品為主，家電日用品為輔，提高社群的互動性。
家電代理商公司的優勢是供應鏈和管理輸出，這是很多生鮮類公司做不到的。這就像是日常去開拓渠道客戶，讓更多的客戶和網點做銷售。讓每個大社區便利店的老闆，變成群主，去開發管理。代理商公司的後臺，要逐漸搭建應對社群運營的管理體系。線下傳統代理商原來的營銷中心分為KA部、3C部、渠道部和特殊渠道部，現在要增加社群部。通過對群主做價值輸出和體系化的管理，從服務到物流、營銷推廣，整體形成專業化模式。
平臺公司把供應鏈整合好之後，社群可以賣這款電飯煲、那款牛肉，可以做直播，做秒殺，素材都是平臺公司來提供和策劃。從視頻到文案，到小程序的應用，分享的鏈接製作，讓推廣素材都要變得很專業，都是公司化行為。
在機制設計上，首先，把每個群主當作合夥人。設計一系列的機制，佣金機制，獎勵機制，晉升方式等。例如在群裡組織一場活動作為對群主的獎勵等，銷售規模越高，佣金比例越高等。除了一二線城市的社群，也要通過培訓讓鄉鎮市場的小店老闆建社群，當群主。
一直以來，醫美保健品等行業，都是佣金的模式，員工都是零底薪的。未來，在工具和消費模式允許的情況下，傳統的家電分銷也可以朝這方面去做，讓群主跟代理商合作賣貨，而不是打工的身份。
目前商貿企業正在經歷巨大的壓力，並不是因為員工個人的原因，但是公司要承擔大的風險，尤其是固定的開支部分給公司帶來的壓力非常大。現在就是要讓所有人都有能動性的，都去為業績做犧牲，要想辦法自己養活自己。
疫情可否重塑供應鏈
其實，從營銷的角度看，疫情還會對企業供應鏈的運營效率，比如說以前大家都在談以銷定產。但是傳統渠道是做不到的，還在沿用以產定銷的模式。疫情之後，傳統渠道也必須要快速轉換成以銷定產，就是品牌方要先收到訂單，拿到訂單的定金甚至全款，然後在一定的時間內交貨。而下游的貿易企業，也必須以銷定購，收到顧客的訂單之後，馬上組織發貨。目前工廠以產定銷的模式，生產出大量的貨，代理商倉庫裡面都要壓三四個月的貨。從效率的角度來說，倉庫裡面的貨，正常應該囤兩個星期做週轉，資金效率會更高。
倉庫裡的庫存水平下降，資金的使用效率提高之後，可以做更多的事情，更多的生意。
每個人的能動性，包括職業經理人，包括企業面臨的都是如何自救。
把社群當作渠道來運營，公司的品類越寬，為客戶提供的產品越多，優勢就越大。利用原有的優勢，增加平臺的服務廣度和深度。如果有平臺，而品類的寬度不夠，那麼就去整合供應商資源，吸引更多高頻次產品，共同來實現多元化的滲透，並保證群主的佣金額。
當然，未來的社區群主也會跟國美蘇寧的店長一樣，面臨海量的產品，提高社區群主的粘性，能夠演變成我們自己的合夥人，家電代理商的服務相信也會更深入。賣生鮮產品的公司也一樣，他的海鮮，今天賣這給這個群，明天賣那個群，如何服務好社團，很簡單，我給你的價格體系肯定是最穩定的。
當然一定客戶群體中，想最大程度地維護群主的合作，短期靠利益，長期靠服務。好的產品，好的服務，增加群主的銷售規模，提高群主的忠誠度更高。
導購員現在的角色也要轉變。實際上導購員現在也有兩個平臺，一個是在賣場，要走賣場的管理線；另外一個平臺就是社群。
廠家也好，代理商也好，導購員也好，大家的角色都要經歷一次大的轉變。家電賣場要去想，如果按照這種情況，賣場是否還需要這麼大的店面。換句話說，國美蘇寧的經營成本居高不下的情況下，他們也要考慮，如何通過自己的平臺保障品牌和供應商的銷量？ 作為銷售通路，家電賣場的競爭力和行業地位在下降，他們也在開直播，提高坪效。以前賣場提高坪效都是靠轉嫁費用給供應商。
對於品牌來說，除了現有渠道，線下又多了社群這樣的渠道。雖然品牌商無法直接管理這些社群，但是必須支持代理商去運營管理這個通路。
作為代理商，疫情加速了市場的整合。這個加速整合的過程中，肯定會有大量的中小商家被淘汰，有一定實力的代理商受到的衝擊也會很大，雖然不會很快倒閉，但是長期看不轉型，已經沒有機會了。通過社群營銷，利用原有的供應鏈和營銷能力，可以在區域市場內發揮自己的優勢。
