一、用“心理契约”管理你的下属
心理契约：一个人加入一个组织时，他对于组织能够给他什么，他需要付出什么，是需要有一个预期的。管理者需要了解和满足员工的需求。而员工需要努力工作并且意识到自己其实是在为自己的需求工作，而不是被动地为公司的要求工作。
那么管理者如何与下属建立有效的心理契约呢？
① 了解下属想要什么；
② 让下属看到公司能给他带来什么；
③ 让下属清楚你对他的期望是什么。
二、如何有效培训下属
这里有一个口诀：我说你听——你说我听——我做你看——你做我看。
“我说你听”的关键是交代到位：是什么，为什么，怎么做。
“你说我听”的关键是切换到具体的场景里。
“我做你看”的关键是严格的流程和步骤，追求可复制的工作方法。
“你做我看”的关键是不要控制欲太强，不要心太软。新员工先不要想如何创新，而是先把流程、操作步骤搞清楚，老老实实走一遍。最后给反馈前，让下属先说。
三、和下属谈心的技术
谈心的关键是学会提问，然后倾听。
可以借鉴五个问句：发生了什么事？你怎么看？你都试了哪些办法？你需要哪些帮助？还有吗？这就是教练技术，是通过带着下属找答案，然后让下属自己解决问题的方法。
四、打造一支高效运转的团队
1.通过事管人：作为团队领导，你首先要非常清楚整个团队的关键目标、关键任务。派精兵强将负责关键任务。
2.拆分任务后，管理者要做得是绩效跟踪、业务辅导，必要的时候提供资源支持。一定要让下属明白，你可以提供帮助，但他自己才是主要负责人。
3.通过人管事：从下属出发，他做的事情是不是让他有成就感，他对团队有没有归属感？
玩在一起，建立起“人人都是组织发展者”的文化，把组织发展的责任分配到每一个人的头上。
五、成为受人信赖的上司的自我修炼
团队情绪会受你影响，要注意控制自己的负面情绪，并管理团队的情绪。必要的时候一些小玩笑，也是团队情绪和气氛的调节器。
构建信任的三条“军规”：
1) 在下属面前和上级保持一致；
2) 不能让下属背黑锅；
3) 积极反馈、必须及时。
六、艰难但必须学会的谈话
(1) 下属提出升值加薪
员工有追求，其实是好事儿。找到上级和HR一起进行评估，坦诚沟通，提出要求即可。
(2) 重要下属要离职
首先，常见下属离职的原因，大多是钱太少、没发展、感情受伤。
其次，判断哪一个是主要原因。每次谈离职，其实都是一个帮助员工梳理自己的人生和职业规划，并找到解决方案的过程。
最后，给出方案：要么补充下属不知道的信息；要么为他争取条件；要么赶紧交接。
(3) 表现不好得劝退
早点让不合适的员工离开对双方都是好事。
劝退不应该发生在最后一刻，每一次在和下属做业绩回顾时都要谈。
在沟通的过程中，搞清楚下属到底要的是什么，然后给她找解决方案。
七、年度和季度回顾：让心理契约落地
大体的工作回顾包括这三点；个人优势和机会点分析；探索职业兴趣；以及下一步计划。
具体操作：先让每个下属自己先填写，自己再修改和补充，最后一对一谈话把达成的共识记录下来。之后定期沟通，进行回顾和调整。
工作回顾方面，需要特别注意下属在组织发展方面的贡献。
1) 个人优势和机会点分析时，注意三“长”两“短”。在提炼优点的时候，需要引导下属用成功的案例说话。每一个缺点，其实都是一个机会点。
2) 职业兴趣需要考虑的因素主要包括：岗位、职级、薪资、工作地点、行业等。可以帮助下属建立“任期”的观念，在一个阶段希望干成什么。
3) 下一步的行动计划，一定要有时间、有产出、可考核。
本文改编自简书中文章《怎样成为带团队的高手》作者尹正虎。
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