統一集團執行副總裁視察廣州統一工廠，會議室坐好了後，執副問廣州工廠的經營情況如何，廠總經理回答說：“目前維持在市場第二名。”
執副二話沒說，就把手伸到會議室窗戶外，用手摸了一把窗臺的下面，然後舉起手，讓大家看看他滿手的灰塵：“之所以一直是市場第二名，就是你們不注重市場的細節，市場肯定有所不通。”
市場細節，好比人的神經末梢，如果不管理就會不通，不通那麼人的行動就會遲緩，人心也會渙散。
大家互相看著，內心卻是充滿疑惑。
難道衛生打掃好了，市場份額就增加了？
顯然執副說的細節，簡單說就是統一公司產品的分銷客戶數量少，總是比康師傅少，也比康師傅積極性低，這個其實一眼就能看到。
統一公司千年老二的尷尬。
大陸市場的深度精耕後，康師傅公司目前營業額660億人民幣，統一公司卻只有220億人民幣。
統一公司和康師傅公司都是來自臺灣的企業，在大陸市場，特別是茶飲料和方便麵，統一公司卻被康師傅按在地板上摩擦。無論在華南，還是華東，西北，西南，華北，華中，東北七個大區市場，統一公司的市場份額，幾乎全部排在康師傅後面。
這裡，統一集團和統一公司要有所區分。如果說統一集團是頭牛，康師傅規模也就是牛毛那麼大。統一集團是指總部設在臺灣的統一企業集團（它包括統一超商、麵粉廠、飲料廠、飼料廠等多領域），統一集團的規模是通過“多元化併購”得來的，比如臺灣市場排名前五的食品品牌，都是統一集團的，臺灣和大陸的幾萬家7-11便利店，也是統一集團代理的。
統一集團由24家不同領域公司組成，而生產飲品和方便麵的叫做統一公司，只是其中一家子公司。
儘管統一集團比康師傅有錢的多，但是大陸市場，康師傅公司目前營業額三倍於統一公司，銷售網絡規模上也幾乎是數倍於統一公司。
康師傅的銷售網絡比所有對手都大。
2009年12月底數據得出，康師傅公司擁有493個營業所及79個倉庫以服務5,798家經銷商及72,955家直營零售商。
全國不過333個地級市，這就說明康師傅的市場管理已經覆蓋全國所有地級市不說，其中一半的城市，已經下沉到縣級市場。
康師傅集團相信此龐大的銷售網絡，是構成該集團產品處於市場領導地位的主要原因，亦促使該集團的新產品更成功而有效地登陸市場。並且相信，如果繼續強化物流與銷售系統，就可以建立“全球最大中式方便食品及飲品集團”。
全國市場快消品企業的產品結構都是雷同的。
併購模式在臺灣市場順風順水，統一也照搬到大陸市場，一舉“包銷”多家大陸知名快消品品牌，但是在方便麵和飲料細分市場，一直卻處於增收不增產的狀態。
比如茶飲料份額不如康師傅綠茶和茉莉清茶，功能飲料份額不如王老吉涼茶，水飲料就更別提了，農夫山泉和康師傅礦物質水幾乎是神一樣存在。果汁細分市場稍微好點，鮮橙多和冰糖雪梨還是領先康師傅。而汽水，則是可口可樂和百事可樂的天下。
全國市場快消品企業的銷售網絡結構也是雷同的。
基本都是大區生產廠+城市營業所+本地批發代理商+本地零售代理商的組織管理模式。
但是針對銷售網絡的價格管理，卻不盡相同。
統一公司希望全國價格一盤棋，不希望各品種價格有所波動，企業最大的擔心是竄貨。
康師傅公司，卻不斷通過“零售價格戰”，成功的整合了龐大的銷售網絡。
在大陸，目前也只有娃哈哈的“聯銷體”可能與之抗衡。
這個銷售網絡規模就像一個現金流黑洞，把行業的現金流至少三分之一都牢牢集中在康師傅公司。
康師傅銷售網絡規模也不是一直領先的。
領先就是從2009年開始。
康師傅2009年悍然發動再來一瓶的價格戰，一舉擊潰所有快消品企業的價格政策防線，同比增長32%，市場份額當年達到令人恐怖的51%，遙遙領先對手。
快消品企業的價格政策防線基本一樣，就是一個價格坎級政策：
1、客戶分類不同，價格不同。
2、品種不同，價格不同。
3、累計進貨不同，價格不同。
4、單次進貨不同，價格不同。
5、進貨頻率不同，價格不同。
在這種全國市場統一的價格一刀切下，的確很容易發現各區域間的哪些品種不按價格銷售，俗稱竄貨。
企業當營業所或者總部的市場監察部，發現後，就會主動提升價格，懲罰竄貨的客戶。因為竄貨會影響其他的客戶的直接利益，這樣的管理，一度被認為是全國快消品行業的“絕對真理”。
康師傅再來一瓶的活動，打破了行業“真理”。
康師傅做再來一瓶活動，不僅迅速，而且勇猛，沒有停下來的意思。
出現假瓶蓋也照收不誤，也不管是否你能用電筒照出再來一瓶。乃至2017年仍然在繼續這個活動，只不過是換成了掃碼。
2009年再來一瓶活動，只是17%的中獎率，2010年，中獎率改為20%，以後逐年提高，最高達到25%。實際執行中，有些地方達到了700%，比如有的年輕人幾乎能買一瓶連中七個再來一瓶，徹底引爆了消費熱情。
做活動的同時，加強兌換蓋子服務。比如華東市場舉例，總經理派出了“兌蓋先鋒隊”，針對華東40萬家零售終端，實施“真心兌蓋”服務，強大的地面服務，的確保證了客戶的經營積極性。這樣的兌蓋先鋒隊，當然不僅僅是華東市場，其實先鋒隊遍佈全國市場。
很多人並不認可這是一次成功的活動，也有很多人以為這是自嗨。
事實卻是不容辯駁。康師傅不僅做到了市場規模增長，而且代理商也越來越多，竄貨雖然也是存在，但是並不影響客戶代理的積極性。
銷售網絡越大，價格管理越不能一刀切。
銷售網絡大，說明市場範圍大，遠近距離不同。
《管子輕重乙篇》，針對大國市場的價格高低起伏有過一段描述。
桓公說：“天下的物價漲跌可以使之停止麼？”
管仲回答說：“永遠不應當使之停止。”
價格管理不能一刀切，因為成本不同。
桓公說：“其永遠不應使之停止的有關理論，可以講給我聽聽麼？”
管仲回答說：“國土的東西距離二萬八千里，南北二萬六千里。天子在中央，國之四面，每面距離都有一萬多里，百姓交納貢賦遠的也要走一萬多里。因此，有用百倍的勞力而送不到的，有用十倍勞力而送不到的，也有轉瞬即到的。
距離遠的關係也就疏遠，怨恨君主。邊境諸侯收羅這些怨民，同他們親善拉攏，以致缺空不來朝拜。
這種情況等於是天子自己阻塞了統治的通道。精通糧食經濟的官員都走了，還能夠掌握天下什麼事情？”
價格管理不能一刀切，因為週轉時間不同。
桓公說：“該怎麼辦？”
管仲回答說：“請在天下四方建立‘壤列’制度，天子在中央，統治地方千里，大諸侯國三百多里，普通諸侯國大約百里，靠海的子爵、男爵大約七十里。這樣就像胸使用臂，臂使用指一樣方便。
那麼，小財小利都不會被民侵佔，調節供求緩急，利用物價高低，雖在基層也不至給君主帶來憂慮了。
海不斷出產鹽，山不斷出產金屬和木材，草木到時生長，器物到時毀滅，海鹽也會到時候用完。就是完了又會重新開始，與天地的運動變化並行不止。
價格管理不能一刀切，因為利益需求不同。
算好它的產值，計算它的贏利，由百姓分利七成，君主分利三成。國君再把輕重之術運用在這個過程，用價格政策加以掌握。
這樣，百姓就奮力勞動，這就是建立‘壤列’制度來永遠利用物價漲跌的理論。
舉個例子：
黃金產在汝河、漢水的右面一帶，珍珠產在赤野的末光，玉產在禺氏的旁山。這些東西都與周朝中央相距七千八百里，路途遙遠，運來困難。
分別按其貴重程度考慮使用，把珠玉定為上等貨幣，黃金定為中等貨幣，刀布作為下等貨幣。通過黃金價格的高低，用來控制下幣刀布和上幣珠玉的作用，這就滿足天下需要了。
珠玉量少，但是貴，就是這個道理。那麼產玉的地方，也就肯將玉石販運到齊國來，換走更多數量的黃金，也就可以購買更多數量的物資運回去。
距離雖遠，因為有錢了，有物資了，而民心就不心生怨恨了。
所以銷售網絡規模也就龐大而且穩定，這就是價格高低不同（利益分配不同）起到的作用。
如何維護龐大的銷售網絡呢？
從運輸距離來說，90天的銷售回款週期是關鍵，這樣才能照顧所有渠道代理商的利益。
1、計算好各地市場銷量總值，不準多進貨。
銷量=用戶數量*單價*購買頻率。根據各地市場購買頻率，設定好每次進貨的數量。多要，也沒有，畢竟竄貨還是要控制的。
2、明確各地市場的利益，七成歸屬當地投放，三成提交公司總部。
其實這是為了保證消費者的購買頻率，針對每個地方市場，決定再來一瓶的投放力度。
3、把控時間週期，讓每個代理商的銷售回款週期接近相同水平。
營業所，充分做好比如兌蓋子的服務工作和物流配送及時準確完整。通過再來一瓶活動的拉動，其實是維護住大小代理商和零售渠道的現金週轉，把大家的現金流週轉週期控制在一個良性的水平。
那麼願意合作的批發商和零售商自然越來越多，這樣就能保持增產和增收的規模，而不是死守所謂的全國統一的坎級價格政策。
實施下來，做一個康師傅的代理商，其實使用資金並不多，但是週轉特別快。用20萬的資金，就能做將近100萬的營業額，那麼20萬的資本回報率可能就會高達50%，投入20萬，一年就能賺到10萬，不包括本金哦。
所以康師傅的銷售網絡規模越來越大，比所有的對手都大。
回顧總結
其實再來一瓶提升購買頻率的模式，鼻祖是健力寶，當年健力寶一舉攻破全國市場，就是這樣的拉環有獎活動，至今消費者還有很強的記憶。
但是健力寶以及後來的繼任者統一公司，不重視價格週期管理的重要性，並沒有堅持這個活動，全國市場價格管理一盤棋後，銷售網絡規模還在逐漸萎縮。
統一集團其實實力足以併購康師傅公司，但是康師傅橫豎不賣，所以，大陸飲料市場的格局會維持相當長的一段時間。
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