朋友公司最近遇到一些問題，來找我聊聊，他們是一家有80名員工的互聯網公司，公司規模不大，本身就不如大公司吸引人才，工資待遇又沒有太強的競爭力，招到優秀人才已經很不容易了，最近老員工還接二連三的出現離職。想了解如何能夠留住老員工。
互聯網企業的員工離職率是比較高的，一方面是競爭對手相互挖人比較厲害，員工的企業在崗時間時長下降明顯，居一個招聘平臺的調研報告發現，70後的平均在崗時長是36個月，到了80後縮短到24個月，而90後的平均時長僅有18個月，喜新厭舊成了新人類的常態，幹得不爽就炒老闆的魷魚。
員工的激勵和保留是一個企業管理的難題，也成了培訓和諮詢的一門好生意。今天想從阿里的案例給大家一個新的視角來解決這個問題。
員工什麼時候會離職
以前在阿里做幸福指數項目的時候，發現一個現象，有三個離職率的高峰期：3-6個月，2年左右，7年左右。對比了其他的員工滿意度調研數據，有類似的現象，經過調研分析，主要是三種原因。
13-6個月
主要是新人不適應一個企業，磨合期沒有過導致的離職。如何能讓新人在融入公司的時候有更多的潤滑呢。阿里有幾個比較好的措施：
2.師傅帶徒弟，每一個加入的新人都會在部門內配一個師兄，在生活和工作適應上給予一對一的溝通和幫助，包括團隊文化、流程的介紹，公司內及周邊生活的嚮導等。
3.員工興趣派，阿里有很多的興趣小組，內部稱為阿里十派，新員工可以結合興趣加入不同的小組，新老交流，既有興趣，又有文化和業務，這種方式可以潛移默化的建立一種溝通關係，有助於新人融入。
半年是一個適應的過程。開始的前三個月是蜜月期，看著什麼都覺得新鮮。呆了半年，有些對公司文化不適應的員工就會開始覺得公司這個制度不合適，那個地方也不太好，滿意度和幸福感會下降。
22年左右
兩年是怠倦期，第一年業務處在一個磨合和熟悉的過程，做了兩年熟練了，這個時候如果員工的工作沒有新的內容，或者他的職位沒有晉升，這個時候就會產生倦怠。
37年左右
七八年更是這樣，不僅僅是工作內容和職位的晉升，連這家公司他都有點倦怠了，會迫切的想要看看外面的世界。
阿里的輪崗制
很多公司都面臨老員工激勵的問題，這是一個疑難雜症。其實老員工試著讓他們做新業務，給他換一個環境，他可能就重新被激發了。
阿里有一個制度叫“輪崗制”可能很多人都有所耳聞。這個制度把一些員工調到一個完全陌生的新鮮崗位。不僅僅是管理者，員工也都是經常輪崗的，這跟阿里的文化和業務的發展也有很大的關係。一是可以主動輪崗，根據你的興趣和愛好，你可以到適合的地方，另外被動也可能會被調崗。
比如說你原來可能是在淘寶，發展一段時間，支付寶的這塊業務很缺人，就可能把你調到支付寶去了。阿里內部也有一個規則，就是在本崗位滿兩年，你就可以向上級主管提出轉崗申請，經過對方業務團隊及HR的面試，通過了經過一個交接期就可以轉崗。如果在本崗位滿五年不需要提出申請，只要有合適的崗位就可以直接跟對方的業務leader和HR溝通。如果合適就可以告知現有的主管，並辦理轉崗手續。
比如說有個員工在B2B的業務上幹了2年，淘寶有一個新業務，對這個項目或業務很有興趣，過往的經驗又可以遷移過來，新的崗位又有新鮮感，他又就可以在裡面重新煥發生機。
案例1
舉個例子大家都知道的童文紅，最早是公司的前臺，後來到了行政崗位，然後行政的崗位做了一段時間，轉崗做了HR，阿里巴巴開始建自己的園區，她就成了職業部的負責人，再後來菜鳥做物流供應鏈，建倉儲中心，又被調到菜鳥。
阿里規模做大了以後要建自己的大樓，蓋樓這麼大的事兒總得有個人負責吧，但是公司裡也沒有人做過蓋樓這樣的事兒，選來選去發現童文紅是不是可以（做行政的時候跟過裝修），就找到了她
“我們要建大樓了，你來負責這個項目怎麼樣？”她說我沒建過。
“沒關係的，跟你做裝修差不多。你可以鍛鍊一下，大家都沒建過。”
然後她就幹了。建大樓肯定是件不容易的事兒，除了監督工程、裝修，還有怎樣確保樓的文化、味道跟企業相符這些容易被忽視的事兒。後來菜鳥搞物流，又找到她：建倉庫嘛，大家都沒幹過，你經驗最多，至少還建過大樓，建過園區。
然後她就開始做菜鳥了。對她來說，其實每次都是一個磨練的過程。
案例2
還有一種，更有意思。曾有一名員工，他原是浙大的計算機博士，到了阿里以後一直把他作為典型案例，讓他到各個大學去做招聘宣講，講他在阿里怎麼落地怎麼發展。後來發現他還真的吸引來不少人才，招聘團隊就說：你別做技術了，轉崗做招聘吧！然後他真的轉崗到招聘團隊做HR了。
做了一段時間招聘後呢，老闆覺得他蠻懂技術的，就讓他去做了技術團隊的政委。又做了一段時間，發現這位服務意識不錯，對人也比較敏感。正好客服團隊說缺一個leader，就問他，要不過去帶客服，然後這名員工從做技術的，最後變成了帶客服的。
還有很多蠻有意思的轉崗例子，不一一舉例了，我覺得轉崗其實是一個很好的機制，在人的層面上他能解決的這幾個問題：
一.解決了職業的倦怠期的問題，就會讓員工在這裡留的時間更長。
二.他可以讓文化得到傳承。雖然開了一個新的業務，但是有很多人都是原來的業務裡面的老的人，他的業務他的文化得到了有效的傳承。
三.這是一種比較特殊的培養人才的方式
四.輪崗機制可以很大程度的避免大規模人事調動帶來的不安定感。
輪崗制適用範圍
其實越小的團隊，輪崗的制度越容易實現（除非真正專業強相關的崗位）。我身邊有個朋友就是一個非常典型的例子，一個十幾人的小團隊，幾乎公司每次有業務上的調整，她都會調一次崗，公司怎麼跑她就怎麼跑。
不過能否讓輪崗發揮作用、達成預期目的，關鍵還在於輪崗人員。在這裡要防止彼得原理現象產生，不要把技術人才強行往管理人才方向培養。輪崗一定是雙向選擇，即是企業願意培養他，而他又願意向全面發展努力，不能上層單方指定。
我們知道要做好工作，能力固然重要，但一個人的意志意願似乎更重要。一個人對他所從事的工作沒有興趣，是註定做不好，或達不到理想狀態的。
通過輪崗，重新激發一個人的意願，鍛鍊一個人的能力，讓人才換髮生機，創造更大價值。