不忘初心来日方长
这是两个问题，第一个问题，适不适合做领导？这个问题问得其实很没意思，为什么？因为没有人天生就适合做领导，大凡领导都是从开始的不习惯到最后的精通。也许有人更有天分，但是如果方法得当，任何人都可以做领导，注意是可以而不是能。
第二个问题，怎样管理团队？这个问题如果摊开了讲命题很大，但其实它的核心无非就那么几条：
1，不患多寡为患不公。利用的好，团队斗志昂扬，利用的不好团队瞬间离心离德，分崩离析。
2，人之所以愿意出来被管理，无非是心中有求。求什么？求财！求知识！求快乐！求名气！找到他的所求，让他看到希望，给他信心。
3，团队之所以是团队，就是需要物尽其用人尽其才。就像刘邦啥也不是，但是会用人就好。所以用对人用好人就好，这个社会永远是二八法则，一个团队有一两个灵魂够用了，其他好说，明确了每个人的定位，大事可成！
团队管理的花样很多，但是万法归一，大道至简。懂得人性，用人心才是本质。
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疯言锋语DE老6
就是当领导呗！李鸿章有句名言：在中国最简单的就是当领导了，一个人如果连领导都不会当，则什么事也做不了。当领导，就是两件事，一是管人，二是管事。围绕这两个核心任务，做好以下十点就够了。
一，身先足以率人。就是要身先士卒，不要总是高高在上发号施令。火车跑的快，全靠车头带。“跟我做”永远比“给我做”有执行力。
二，律己足以服人。律己就是要严格要求自己。让别人不能做的，自己首先不要做。要求别人做到的，自己首先做到。这样大家才会服你。
三，量宽足以得人。做领导，心胸狭窄不行，必有有点胸襟肚量，这样下属才会对你死心塌地。如果心眼太小，不能容人，大家就会与你离心离德。
四，轻财足以聚人。宋江没什么武功，为什么能做领导，就是因为他仗义疏财，人送外号及时雨。做领导就不要贪图小利，功劳推一推，利益让一让，大家自然就会聚拢在你身边。
五，公正足以驭人。做事一定要公正，不能偏私，对下属不能分亲疏远近，一碗水要端平，这样大家才能甘心任你驱使。
六，计划方能谋事。要想把工作做好，一定要善于制定计划，凡事预则立，不预则废，就是这个道理。没有计划，工作就会是一团乱麻，执行过程中就会出错。
七，目标方能管事。要善于制定目标和指标，下属工作有目标，才有方向和压力，这样才能把“事”系统高效地管起来。
八，检查方能知事。有了计划和目标，如果不进行检查，再完美的计划也是一纸空文。所以，为了保证“事”能顺利执行，必须定期(或节点)进行检查。
九，开会方能理事。事情执行过程中，不可避免会出现偏差，这时，要善于利用例会进行沟通和协调，及时调整和理顺。
十，激励方能成事。最后，一定要学会激励。激励有正负，也就是表扬和批评。做的好的，及时表扬，出现错误，马上批评。这样，事情才能按预定计划取得成功。
管理那点事
如果给我一个团队，我首先要做的就是深入了解团队中的每一个人。既然是团队，大家的工作不可能完全相同，一定需要分工协作，把每个人放在合适的位置上，才能使团队运转更顺畅。所以了解完人之后，就是分工，这样团队的基本架构就有了。
这之后自然就是团队建设。
团队建设要坚持“两手都要抓”的策略，一手抓制度和纪律，一手抓文化和氛围。
制度建设
制度建设一方面可以使工作流程化模块化，井然有序；另一方面也是为了防止人性中的“恶”。除了公司的制度，团队内部也应该有自己的制度流程，其制定过程应该是公开透明甚至是全员参与的。
让员工参与制度制定，他们会有更高的遵守意愿。
文化建设
文化是弘扬人性中善的力量。宣扬什么，反对什么，通过文化建设渗透到每个人的思想意识里。
文化建设是通过日常的行事方式逐渐建立的，还可以通过培训来不断加强。
在文化建设的过程中，要让团队成员养成通过学习提升各项能力的习惯。
管理者的自我提升
领导能力是可以学习和训练的，只要是个正常人就能学会，没什么适合不适合一说。我们可能达不到马爸爸等顶级企业家的那种高度，但通过努力学习和提升，管理一个正常的团队，还是能够做到的。管理者需要不断地提升自己的水平，以适应团队的进步。
HR那些事儿
我的管理办法分四步：家长制、建班子、定方向、带队伍！
一、家长制
周围没有上百年的企业，却有上百年的家族，先要讲求家天下、和为贵…家长制的管理更适合核心管理，这里就包括了几个方面：一是招收员工要像选亲人后辈，慎之又慎；二是内部一种有序的担当，有一种父子关系的感觉就对了，一荣俱荣一损俱损的情感。
二、统班子
自己组建的班子一定要团结有力，层层安排布置任务，层层抓落实，每个班子成员都各有分管，各自明确任务，每个层面要减少越权行为，重点是忠诚于你，没事多在一起研究事情，最后由你决定，看看谁不服从，逐渐把权力和责任都抓到你的手中。
三、定方向
在黑暗中点起一盏灯，就是你的任务，要有愿景目标和近期目标，在迷茫中为大家指引方向，要坚决、不要怀疑自己，因为你是第一责任人，说到就要做到，要给人自信心和你是有担当的感觉，更要明白员工为什么和你干！
四、带队伍
这里涉及的比较具体，要有比较强的演讲能力最好，没有也要坚持灌输，教学做事情的方法，理发员工实现愿望的欲望，从精神上、金钱上和幸福感上面多做做工作
快乐职场攻守道
从多年来的职业生涯来看，我觉得我是一个合格的中层领导，如果给我一个团队，应该会从以下几个方面入手。
一是建立共同的愿景和目标。目标和愿景的激励是一个团队不可或缺的重要因素，当年红军之所以能够爬雪山过草地，啃树皮吃皮带，靠得就是坚定的政治信念，相信革命肯定成功，相信能够组建立人民自己的政府。愿景是一个团队的精神支柱，必须要有合理的，符合大家共同意愿的，通过努力能够有希望实现的目标。比如实现销售上千万，比如开拓遍布华东的市场等。同时要有具体的细化的可行的分目标和方案。
二是组织得力的骨干队伍。要知道所有的领导者的策略都要通过中层和骨干去贯彻落实，没有一个得力的，执行力特别强的干部队伍是没办法实现理想的。因此要在权力范畴内去挑选，布局有力的人事资源格局，做到人尽其才，物尽其用。
三是建立严明的管理制度。有人的地方有就斗争，有人的地方就有江湖，如果把这些冲突和斗争的分散的力量集中到工作上来，减少，内耗，就需要严明的管理制度，他括奖惩，包括升迁，等等，做为一个高明的领导一定要赏罚分明，不能有私心，不能讲私情，否则会挫伤其他人的积极性。我们人民军队的成长历史就是一个逐步完善严明的纪律的历程，从三大纪律八项纪律到现在的三大条令，无不闪耀着威严的光芒。
四是提高自己的非权力影响力。做为一个领导，你有一定的权力，你可以决定别人的职位，也可以决定项目开支，可以减少或是增加员工的福利待遇。这属于权力影响力，但还有一种非权力影响力，也有的人称之为人格影响力，也起着决定性作用，在纪律、制度、工作无法企及的时候，团队是否还会跟着你走，有的时候会弥补你其他方面的缺失，这种非权力影响力会使员工积极性增加，会使员工归属感增强，是一种魔幻的力量，但是需要在工作生活中自觉的磨炼提升。
管理科学，永远是一门神圣的科学，没有定数，没有局限，领导艺术应该是管理者永恒的追求。
草根说说
这个问题有普遍性，我从一个长期从事企业管理者的角度来回答这个问题。
一，了解团队成员，这其中包括知识结构，工作兴趣点，生活习惯和性格特征等等，做到知性同居。
二，做好岗位分工，在了解每个成员特点后，做出决策，做到分工明确。
三，明确岗位职责。
做到职责分明。四，建立考核机制和奖惩办法。做好工作总结和例会交流。做到协同努力。
五，设定愿景，给团队一幅蓝图，给个人一个目标。
做到以上几点，基本上可以带好一个团队，实操中可以用一些小技巧，目的是使团队更团结，更富有战斗力。
就回答到这里。
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实体经济守望者
1 要有自己的团队风格
可以是简单粗暴，也可是文艺范，具体看团队的定位，但必须得有符合自己团队风格的语言。比如 我们团队的风格比较“文化范、知识范”
2 要有统一的团队精神
没有我，只有我们，一支团队最重要的是凝聚力和共同的目标。我们团队有三大精神，铁军精神、感恩精神、奉献精神 。
3 结果导向
团队要以结果为导向，同时也要鼓励好的过程，追求的是好的过程产生的好的结果，而不是坏的过程产生的好的结果 。
4 激励员工的原则
要设置员工可以达成的奖励目标，如果员工无法达成就会丧失激励的意义了。奖励必须要公开，要让所有人都知道，这样的奖励效果才会好 。最好的奖励方式是具有高名誉价值和低金钱价值的礼物 ，比如 我们团队的奖励方式是给予获奖者荣誉奖牌和签单男神荣誉称号。
5 给员工要制造危机感
业绩是比出来的，不是用嘴巴讲出来的。要给员工制造危机感，让员工彼此竞争，因为竞争可以激发一个人的潜能。
6 好领导一定是造梦大师
管理者是船长，要告诉员工哪里有宝藏，给员工造梦，帮助那些没有目标的员工树立自己的梦想，给他航向，并且帮他制定计划。
7 好的领导标准
为员工指引未来，给员工树立梦想、激励员工，激发员工的激情、有好的品格，正直、智慧、富有实现力。
8 两类不宽容的领导者
第一类领导者：独裁的团队主管
什么意见都不听，什么事都独断专行，这是非常错误的；
第二类领导者：铁面无私和不通人情的刻板主管
啥事都按照制度办事肯定是不行的，制度只是基本的标准，不能啥事都不考虑实际的情况，要灵活处理 。
9 好的领导者会对下属进行人性化管理
好的领导懂得换位思考，懂得考虑员工的需求，尤其是心理需求，会根据员工的实际情况进行激励培养。
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作为一个领导，一个管理者，在团队中不只是制定目标，还要管理好团队成员的情绪，这样具有人情味，
作为领导，团队的管理者，首先要为团队掌握好正确方向，方向对了，做起事来就不会有那么多无用功了，
我用我的经历来通俗点分享，
一：作为团队管理者，每个月的会议要多元化，每次主题要有所更新，团队会议不是“搞批斗会”，也不是“打鸡血成功学专场”，
每月月初的会议主题“你希望公司或团队为你做些什么？”，每个成员写出个“一二三的需求”出来，每个人所需求所渴望的，就是自身能力上所欠缺的，或生活上有所顾虑的，
这样温暖人心，比直接要求别人怎样做，让人感觉到舒服，“团队是我家，人人都爱它，”让团队成员有个像家一样的归属感，才会更开心，没有心理包袱的工作，大家心里自然也知道自己会为这个团队效利，
二：制定目标，不可好高骛远，其实每个人都希望自己每个月月绩都越多越好，比如团队十人，大家有把握的总目标是五十万，那作为团队管理者可以这么说“我知道大家潜能力都很棒的，不要那么低调嘛，干脆总目标加个十万，每个人平均下来也才多了一万，很有可能这加出来的十万任务，一两个人就完成了，到时候我们整个团队一起好好庆祝”，这是一种不会给人压力的激励，
三：团队成员有了家的归宿感意味着凝聚力，目标没压力了，团队管理者就可以针对性怎么协调团队成员的工作能力了，整个团队执行力自然强了，
四：目标完成了，团队管理者说出去的话就必定要做到（庆功奖励），若还没完成，也更要激励性的总结，既然是一个家，“这个月月绩好或者不太好，都有个小小福利，这样才真正的做到温暖人心，”不是说，目标没完成，就没福利，即使简单聚个餐，大家也会理解，下个月再结再励，
以上观点，愿阅读者有参考价值。
诗夜城主
团队成员的所有人，主要是为钱而来。除此之外，还应该结合所属企业中承上启下的必要因素，再初次按该团队中，应对有声望和有该相应环节管理能力的人，安置在对应环节上，要求其，拿出相应的垂直管理和横向管理的草案，并依据审批过的草案执行管理。
制度等同负责任的游戏规则，在这个规则中，愿意和游戏规则玩的人越多，这个规则就越好，和你一起玩的人就会越多；高级管理制度不是所有人都能容易理解的，也只能通过要求其相应职级的人理解和支持，其他人，就只能依次执行了。所以，制度会分不同职级，对相高级的制度，也需要制定工作职责的概括性内容，以求的各岗位职责的指导。再是，依据“大饼”的激励机制和奖罚机制，以及升迁机制、加薪机制和职业培训机制。以上，表述不全。
企业文化的建立。是在企业建立初期就应该抓起来的东西，它注明了企业一致对内和对外两部分的一切精神和实干；往往当前的很多企业文化都是华而不实的，只是一种对外的宣传作用的东西，有的只是喊一喊的口号而已；并没有含金量。一些能成为企业中第一批大多数人的良性习惯性的东西，才是这个企业的实际文化，而大多数企业不知道从何下手去抓。这我早在2003年时就定名为“企业惯性”；这能成为一个企业内培的核心内容和一批新员工学习的“无字天书”。“企业惯性”这个词，恐怕很多大佬们都没听说过吧；还有“客户培养机制”的名词，大家都在做，但，还没人形成系统吧和用该名词来概括吧！这几个名词都是我创造的，这也仅仅是我新创的概括性名词中的一小块。 
我于2003年，为深圳好百年在杭初期建设6万平方米的，好美庭品味家居馆撰写《室内设计师俱乐部组建》草案中，就已经提出了“珍珠理论”、“企业惯性”、“客户培养机制”、“5者联动”、等的方式方法和概括性名称，为此，我和首期入驻的100多家家私品牌商，进行了摸底式调查，并得到了大家的一致好评。800多字的草案，后来是因为该企业的头，龙永竹和财务只愿意给我15%的股份遭到了我的拒绝，如果是30%，我就愿意了。里面蕴藏了40多个盈利点。对于团队，即使，是有方式方法，还是应该厚德载物。
团队需要长久立足，就需要不断打造含金量，和不断打造买点。当前的市场上，不缺会销售的团体和教出色的销售方法及技巧，寻求合作就好。顺便学习人家的销售技能，和建立自己的销售实力。 
一手基础，一手内培，一手攘外，一手挖掘……就一手攘外及攘外管理，则需要依托团队来承载，当然，是在司可控的范围内，有计划的承托和攘外了。具体的请允许我保留，就算我小气吧。多年的策划经历，只会让我在这写点皮毛。否则，我保不住自己的必胜能力。呵呵！
我是从1997年开始密切关注建筑装饰市场的；也因为职业性质所以，也了解很多其他行业，特别是各类服务业；还喜欢和任何人谈本职业的任何问题。所以，也培养了自己的前瞻性能力，能依次把团对带向真确的方向。因为，前瞻性，能让你明确市场走向和迅速捕捉到市场变化。2007我初步磨成的“尚有一剑待用”的剑，就在其中，更是出自于装饰设计、设计院、施工工程公司、游击队、装饰市场、和100多个知名品牌的建材厂家的考察的综合性结果，因为我知道他们的痛处，也知道大家想突破什么，还知道怎样破题。破题法，我已经有了几十个和4级蜕变的方法和方式。 
2007年至今，已有11年了。剑越磨越利，就等待“所学较杂，尚有一剑待用”的“宝剑出鞘”时。团对管理，从初期开始定点使用～自然的优胜劣汰法则～不轻易放弃任何伙伴和不轻易放众任何一个混者～用制度成立业绩来成就学习～无字天书的企业惯性和有字依归相结合～不断打造含金量和攘外策略～整合一切可以联合的力量～前瞻性的不断升华市场方向～设定市场短期和相应长期目标～让大家都能赚到应有的钱的一头走到黑。
不要把自己关在黑乎乎的办公室里，用拍着自己脑袋的、自己骗过自己再骗大家的理论指导来带领团队。发号施令，也该是简明扼要、干脆利索；不过就是7大要素的一道命令；只在乎是否有必胜的决心。否则，真会累死人的。 
想说的还有很多很多，也想到哪里流说到哪里；这么严肃的问题，就必定是长篇大论，本因知无不言，但涉及到个人“私藏”，就不能概全了。再次谢谢大家谅解！章圣228
根据我的经验，如要管理好一个团队，要做好以下几点。
等一，要明确团队的目标。一个明确的团队目标将是团队的努力的方向。对团队目标进行分析与沟通，让团队成员都能了解与认可。
第二，对队员进行能力评估，根据队员的能力所及，安排部署工作。并且为每个团队成员建立个人目标，这是为了方便衡量他们的工作。
第三，定期评价队员的工作表现，是否与个人目标相一致，并且是有利于团队目标的实现。
第四，如果发现有偏离团队目标的地方，要果断采取措施，对队员要进行培训。
第五，作为领导者，你必须要始终坚持正面思考的能力。在团队出现问题时，要有一个积极乐观的态度，这会给队员一个很好的榜样。
