用户69288570
1、 第一时间与下属沟通，最好采用面谈形式
一定要第一时间联系下属，显示你对这件事的重视。
沟通中要涉及的几个要点：
由衷表达对下属的欣赏；
希望尽最大的努力挽留他；
了解对方的期望：很多下属可能会说些冠冕堂皇的理由，尤其是他的期望是升迁时，意味着是取代你的位置，他不可能直接对你说；
询问新的动向：如果下属不说自己的期望，就询问寻找到的新工作的职位或待遇，从中也可以间接看出下属的跳槽动机，为制定挽留方案做参考；
告诉下属你的行动：告诉下属你会与你的领导、人力资源部门共同探讨挽留方案，并在半个月内告诉他方案，因为一般情况下从递交辞呈到离职是一个月的时间。
2、 与你的领导、人力资源部门共同制定挽留方案
即使下属新工作的职位和待遇很好，你预估现有的公司无法达到，你也要做这一步。因为员工跳槽到新公司也有风险，所以他未必会要求现有的公司提供同等的职位和待遇。
千万不要为了挽留，做出一些今后无法做到的承诺。一方面，这会损害你作为领导者的形象，另一方面，当下属发现自己受骗了，即使留在了公司，也未必会尽心尽责，还是会再次寻找外面的工作机会。
如果你身处一家大集团，现在的单位无法满足下属的要求，那么也可以看看集团内部的其他单位是否有合适的机会。肥水不流外人田，虽然你有损失，但总算为集团留住了人才。最近身边有一起采取这个方法成功挽留的案例：小芸在公司做招聘主官四五年了，上司人力资源经理比她大不了几岁，短期内升职无望，于是她到外面找了一份招聘经理的新工作，收入上升了50%。小芸递交辞呈后，上司知道自己的公司没有机会，就在集团内部打听，得知一家公司在招聘负责6个模块的人力资源副经理，虽然收入没有小芸新工作高，但是可以负责全面的人力资源工作。与对方联系后，对方也同意接收，上司最终成功将小芸留在了集团内。
3、 在既定的时间内告知下属挽留方案
将挽留方案告知下属，强调对他的益处在哪，并约定回复您的时间。
如果挽留成功，皆大欢喜，不成功则祝福下属，好聚好散。
职业咨询顾问陈凯
作为一名管理者，必须来答这题。
我们分情况来讨论。
因为工资原因而提出辞呈
作为他的直属上司，我们要考虑两个方面：
1.从公司目前业务现状出发，是否有必要留下眼前这位得力员工？
大家可能说员工得力肯定要留下的啦，作为管理者考虑的是公司目前业务状况，是不是要配这么高的配置。如果你现在的配置是一台五菱之光的神车，在市场中竞争，就不要请个法来利的发动机来了，因为其它配置跟不上，导致法拉利的机头产生的最大价值没有发挥出来。目前公司的业务发展与未来2年的判断，需要高薪请这样员工来处理吗？他与普通的员工对比，会有多少价值差额出来？——在考虑业务发展的时候，尽可能追求性价比。
2.做一个加薪的方案与上级沟通后再与这位下属沟通
这个方案是要专门为这位得力的员工做的高绩效考核，兼顾到公司短期与长期的发展目标，然后如果完成这个，立马给他加工资，加薪后的薪水比市场的平均薪水高10%。再与这位员工沟通，希望他可以通过这个来证明自己，然后薪水也加，这样加也让同事、公司心服口服。希望他可以考虑一下留下来，如果他不断地继续高效产出，那么可能要给股票或者期权的形式来奖励了，给这个的基础应该在底薪上也没有亏待，至少与市场平均价持平。另外我觉得在私下的关系上也应着重培养一下。
如果是要求升职
1.他具备做管理潜质了吗？
如果这员工是因为他做执行的能力强而升职，我觉得应该和他沟通一下，做管理的技能与做执行的技能是不一样的。他要从自己成功，转变成帮助他人成功，并且要强沟通，重在通过他人完成工作，管理自己时间并且要辅导他人，申请资源去解决他人解决不了的问题。如果他不具备这些，其实当了管理也是非常痛苦的事，因为转型的路上没有人指点。要不就选择加工资的方案留一下？而加工资的方案就参照上面的来解决。
2.公司有位置给他吗？
正所谓一个萝卜一个坑，我们要解决的是公司有没有合适的管理岗给他？另外就是公司愿意为这人才承担风险么？（这人都有可能做不好而让公司蒙受损失），但我们可以承诺让他先做部门经理的助理，先观察别人是怎么做的，最后直接转型成管理。这样过渡就最好，但仍然要考虑一点，如果没有空位给他当管理，那么这人就放他去别的地方干吧，好聚好散。
3.公司为什么要员工提出升管理时，才考虑把他升职？
也许是因为公司人才倍出，他在与其它管理人员PK的时候，败下来，也许是因为公司的人才培养与晋升机制出了问题，根本没有一个合理的发现人才、提拔人才的机制，我们需要好好反思并且建立一个有效的人才培养机制，比如通过轮岗，通过有能者居先，培养人才的模式发展良好，才是从根本上解决现在这个难题。
你还有更好的建议吗？欢迎评论！
红尘一醉
不请自来，答些题外话，首先，没有任何人是难以取代的。如果一个单位中岀现了难以取代的人，就是他不提岀辞职，作为一个合格的人事主管也会找合适的机会把他辞退的。
原因如下，一，如果他是管理者，说明他不会培养人，连一个能替代自已的下属都培养不岀来，他自已能升多高。
二，如果他是技术人员，说明他和本单位不一心，心胸小，难成大事，所以这种人必须辞退。现在回答你的问题，
一，以加工资的方法把他留下来，这种人就是为了钱，先解了燃眉之急。
二，加强单位人事管理，后备人才的培养，这是个系统工程，要视具体情况而定。
最后切记，任何单位都不会有不可替代的人。
