小米公司成立八年不斷創造商業奇蹟，今年5月3日，小米公司正式向港交所提交IPO招股書，最快將於6月獲批上市。這是小米的一個重要轉折點。當然這一切的成就也與雷軍先生在創業初期對於找人的「正確投入」是緊密相關的。
接下來我們將結合了雷軍先生的招人用人之道和如何建立一支高效的領導梯隊來談一下公司的人事問題。對於一個公司來說，領導層的任用最關鍵，因為領導層直接關係到公司未來發展的各項決策。之前我們分享過如何運用領導梯隊模型來建立一支強勁的領導梯隊，也強調了該如何運用這一模型來提高每一層級的績效水平和成功概率。但如果我們對領導培養中存在的缺陷視而不見，那就不夠稱職了。一家又一家的公司出現這樣的狀況，那些被寄予厚望並且擔任主要領導職務的人卻辜負了大家的期望。有些人在一線經理的職位上就失敗了，而有些則是在首席執行官職位上才出現敗績。
儘管導致缺陷的原因很多，而且其中一些是無法完全避免的（例如，消費者喜好突然改變），大部分原因還是可以預防或有效解決的。在此，我們將檢查個人及機構領導缺陷的常見原因。同時給出運用領導梯隊模型補救這些缺陷的方法。
我們將主要討論高層的缺陷。儘管領導梯隊模型有助於預防各層級的缺陷，但高層管理缺陷存在漣漪效應，會導致從高層到一線經理層級都出現缺陷。當一位高調的首席執行官辜負眾望並從組織離任時，有關這一事件的媒體報道會給公司帶來巨大壓力，並且造成損害。來自外部的負面效應將在梯隊內部由上而下擴散，其他高級主管也可能因此失去工作。即使在最輕微的情況下，股東價值的損失也會損害組織，低落的員工士氣也將會傷害個別領導者。更重要的是，若高級主管的業績出現問題，他們將無法再拓展自己的領導才能；他們無法培養或訓練自己的直接下屬往更高的領導層級發展。相應地，這些直接下屬也無法訓練自己的直接下屬。因此，缺陷成為這個過程中必須處理的環節。下面就從造成缺陷的四種最常見的原因開始：
◆選錯人才
選拔人才有不同的標準，尤其是對於創業初期的公司來說，選拔優秀的人才，能加快公司發展速度。無論什麼樣的企業，要想找到優秀的人都很困難，而解決這個問題只有兩種辦法：其一，創始人每天要花足夠多的時間去找人;其二，要把現有的產品和業務做好，展示公司未來的發展空間和機會，以達到築巢引鳳的效果。
雷軍有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你來做一件看似「瘋狂的事情」?
寧願多花些心血去找優秀的人才，也不可因一時方便而選錯人才。
◆讓表現不佳者留在崗位上太久
招人的時候，可能對某一個人沒有太全面的瞭解。但是把人招進來之後，就要管理者根據他平時工作的情況及時做出調整，不能讓表現不佳者在崗位上留太久。
◆不善於傾聽反饋意見
這對高級管理人員來說是尤其突出的問題。他們並非討厭某類反饋，而是一直都要求獲得對新項目和產品的反饋。他們沒有積極徵求的——或他們充耳不聞的，是他人主動提供的針對他們自身的反饋意見。確切地說，他們不喜歡聽到他人評論他們該如何領導，該怎樣用不同的方法做事情，為什麼要這樣。有時候，他們之所以不喜歡這些反饋是因為它們不符合他們對領導的認知。對他們來說，作為一名領導意味著即使身陷逆境也要堅持到底，這在某種程度上是合理的。如果他們聽取每個消極的評價或批評性的建議，就不能保持主動性，也不能完成任何事情。我們將會看到，成功避開缺陷的領導者都樂於聽取反饋並且善於分析這樣的反饋是否有價值。
◆不善於定義工作
這對於領導來說是致命的缺陷，職場工作要有界限，要有明確的界限，尤其是對領導者來說，不僅要融匯貫通上下級的想法與執行，還要明確哪些工作是自己必須親力親為的，而哪些工作是要交給下屬去執行的。如果長久做不在自己工作界限之內的工作，結果可能是做了很多努力卻是無用功。
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