绩效考核的五大误区,大多数企业都会犯


笔者平时在做咨询项目的过程中,发现很多企业高层及中基层管理者对绩效考核存在认识上的误区,现将一些比较典型的误区讲解下,与诸君共勉。

第一个误区:理论、工具流行论。

即当下流行什么方法,社会上推崇什么理论,就觉得是最好的,非要引进这个方法。比如阿米巴流行时,在本企业推行阿米巴;近段时间OKR流行,又在企业推行OKR。好像将社会上最新的管理理论、最新的工具都运用到本企业,万事就OK了,企业就能蓬勃发展了一样。

绩效考核的五大误区,大多数企业都会犯

其实,每种管理理论、工具的诞生和应用都有其背景和先决条件。当没有了解清楚本企业存在问题的深层次本质,没有吃透新的理论、工具的运作原理及适用条件时,不要轻易的引入。俗话说的好,适合的才是最好的。再好、再先进的理论、工具和你的企业所处的环境、条件等不匹配,也产生不了应有的作用。甚至盲目的引进还会引发其他潜藏的问题,导致更严重的损失发生。比如:某些急速发展的中小企业,非得要求特别的规范;将制度、流程甚至岗位说明书都要求“细如发丝,一直细到最末端”。结果陷入体制僵硬的泥潭,将本该灵活应变的优势变成了反应不灵敏的劣势,过早的得上了“大企业僵化病”。

管理的本质讲求效益,即投入最小,产出最大。绩效考核也是这样,适合的才最有效。某些企业的问题,可能用简单的排序法就能解决;有些企业问题,如果将目标管理坚持做下来,就能很好的发挥作用了,不必盲目跟风,追求多么新潮、先进的理论、工具。

要解决企业问题,先应该做一个管理的诊断,再由专业的机构根据特定的问题制订针对性的解决方案,追根溯源的一步步解决问题。

第二个误区:考核过程完美论。

在书上看过一个经典的小故事:有人找到一颗有个小斑点的大珍珠,去掉小斑点之后,那将是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去珍珠的表层,但斑点还在,他又削去两层,以为斑点肯定可以去掉——直到最后,斑点没有了,珍珠也不存在了。

有些企业高层管理者甚至领导者总是追求完美,比如绩效表格是否配套、齐全,规范性、完整性如何,绩效工具是否最先进的,员工对绩效的满意度如何,绩效得分是否理想等等。

绩效考核的五大误区,大多数企业都会犯

绩效考核都是从无到有,从有到优;是与企业各层级不断的接触,不断的了解,不断的发现问题,不断解决问题,循环优化的过程。跟企业一样,每天都要面临变化,每天都需要进步。考核一开始,很难顾及全面。此外绩效考核也要考虑时间的耗费、成本的耗费,考虑投入产出比,分清主次。比如,先从组织层次考核开始;先从解决企业最关注的几个问题开始;先从经营目标开始,从主干到局部,从框架到细节,一步步的完善整个绩效考核体系。

依据我多年的咨询经验,在推行中逐渐完善比过于追求完美主义更有效。另外,完美的考核往往会导致主次不分,容易分散精力,使参与者无所适从。

第三个误区:绩效考核万能论。

笔者在日常的咨询项目中,经常会听到对XX加强考核,对XX设置考核指标。有的企业甚至要求将绩效管理体系设计成全行为考核,即根据岗位职责,员工每一步的行为甚至动作都要考核。某些企业的董事长、总经理只要发现一旦出现什么样的问题,第一反应就是考核。把绩效考核当成解决一切问题的万能药。好像只要考核了,问题就能解决了一样。

将所有的工作,所有要求都绩效化,就是一种绩效主义。绩效管理也仅仅是众多的管理手段之一,它也只能解决企业管理的部分问题,而不是万能药。对于员工心态,要通过企业文化、团队建设来解决。对基础工作,要通过制度、流程构建来解决。对管理者能力,要通过培训、培养来解决。

绩效考核的五大误区,大多数企业都会犯

第四个误区:目标值设定过高,且不匹配相应的资源。

很多企业的领导都将绩效目标设置的高高的,他们认为将目标设置高一点,不是更有挑战性么,即使完成的百分率不高,也比以往强呀。殊不知员工对目标都有自己认知和判断。能达到什么样的目标,自己需要付出多大的努力,需要具备哪些条件等,每个被考核者心里都有杆秤。如果大大超过员工的预期,怎么够也够不到,那么没人拿目标当回事,反而失去了设置目标的意义所在。

目标设置的过程,既是对下一个周期工作、资源优先级安排与调配的过程。通过目标将所有人的工作方向统筹到一点,讨论实现的办法、措施及行动计划。目标不是凭空产生的,它基于对往期数据、未来变化、机会、威胁等各种要素的分析。它必须匹配实现目标所需的各类资源、各种措施及具体的行动计划,不然,目标只是一纸空文,、成为所有人都不当回事的幌子和笑话。

绩效考核的五大误区,大多数企业都会犯

第五个误区:绩效考核没有驱动力。

一些企业的中高层管理者认为绩效考核就是给员工挑毛病,借以惩罚员工,把绩效考核作为节约人力资源成本的手段,将绩效考核结果作为处罚员工的依据,通过考核变相扣减员工工资奖金。这样,员工也往往认为绩效考核无非就是为了扣罚他们的工资奖金,因而对绩效考核也普遍采取抵制态度。

绩效考核是为了促进企业的生存发展,促进员工素质能力的提高,实现企业经营目标和员工工作目标,最终实现企业、员工双赢。它不能只停留在扣罚员工,节省人工成本上。企业应更多地将考核结果运用于员工的提拔任用、奖励晋升、培训开发、岗位调配等,以激励员工更加积极主动地工作,为实现企业经营目标做出贡献。

绩效考核需要与员工驱动力相结合,要合理切割价值归属。绩效考核的价值与其员工驱动力成正比,即绩效考核价值的多少是由其可以产生的员工驱动力大小决定的。

企业从员工到决策者都要正确的认识绩效考核,识别绩效考核的误区,科学合理地建立和运行绩效考核体系,让绩效考核真正发挥应有的作用!


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