导读：
考核是把双刃剑,做好了会让魔鬼变成天使,做不好则会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上可以让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去待人处事。
传统绩效考核得误区：
1、绩效考核做成工作行为考核、态度评价，员工注重关系，忽视业务能力。
2、提高要求，却没有高激励，奖少罚多，员工反感抵触
3、设置“绩效工资”占比低，激励力度小，员工关注度不高。
4、考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
5、考核重过程轻结果，员工只管做事不过结果好坏。
6、考核结果没有数据量化，采用评估打分来衡量，打分结果公平性受猜疑，引发信任危机。
绩效考核正确的做法：
- 岗位分析：通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。
- 职责定位：在对岗位进行分析后，岗位职责需要重新定位与修订，以补充价值、明确方向，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。
- 数据整理：考核要以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。
- 战略分解：考核指标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标。
- 价值厘清：对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。
- 整合测算：将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。
- 考核明确：对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。
- 流程清晰：对绩效考核的运行和管控流程进行设计。要清晰各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。
- 目标到月：将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。
- 沟通共识：与被考核人进行充分沟通，取得共识。
著名的管理学家杰克・韦尔奇先生曾经说过：“工资最高的时候成本最低！”这是何原因呢？因为我们只考虑到会计账上的员工工资，没有考虑到更换员工的隐性成本，没有考虑到机会成本和人的人效成本！
为什么工资最高的时候成本最低?
老板的第一要义，就是复制出像自己一样操心的人！
你给你员工吃草，你将迎来一群羊！
你给你员工吃肉，你将迎来一群狼！
作为企业主和高管层，您想要您下面的团队是那种类型的人？
不以加薪作为导向的绩效考核，都是耍流氓！
以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。
好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。虽然累一点苦一点，没有时间逛街、泡剧、聚会，却也过得充实，无论是给职业发展还是未来规划，都打下了一个基础。
很多公司喜欢去华为挖人，认为华为的员工就是有狼性。
然而这份狼性却是华为独特的利益分享机制锻造的结果。这些企业聘请华为离职员工，最后非常失望！原因很简单：这些企业没有这种利益分享机制！再好的种子，离开了合适的土沃，也很难开花结果！
案例分析：
我一个学员是陕西西安，做工程建筑行业的王总，王总公司在当地也是算是小有名气的公司了，成立至今也有十余年了，在项目上还是没有问题的，现在最大的问题 就是公司现在没有做绩效管理。之前的时候是用的KPI考核，刚刚开始的半年左右效果还是相对来说较为明显的，因为刚刚才开始，员工冲劲还是不错，但是只持续了大约半年左右，后面就出现任务达成的问题，还有一大堆的问题，员工的离职，抱怨等等。
后面王总没有办法，只有取消的KPI的考核，内部初步整理了一些基础的管理，但是都没有效果，现在面对每年的工资上涨，公司经营压力越来越大，运营成本越来越高。有的员工开始离职，跳槽去了其它的竞争对手公司，不但没有留下来，还为竞争对手输送人才，真的是惨不忍睹。这些年王总也是为了公司操碎了心啊，在外面不断的学习，为了寻找适合自己企业的绩效管理。
所以，一个企业，想要发挥员工的积极性，必须要解决三个事情：
第一、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。
第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。
第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。
在传统的薪酬模式里，显然他是无法满足这几个条件的。
那么薪酬绩效激励应该如何做？
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：绩效指标利益捆绑
（1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
（2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
小微企业老板的三只手，三只手都要硬
1、第1只手：紧抓业务不放松，焦点是大客户、重要客户，目标是老客户满意、新客户增长。2、第2只手：掌控财务增盈利，焦点是现金流、税务、回款，目标是管控成本提升盈利能力。 3、第3只手：推升人效促激励，焦点是分配机制、员工需求、核心团队建设，目标是高激励高人效高产出。懂得分钱，钱就会分越多。没有激励是万万不能的
1、老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转。2、 老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转。3、赚不到钱，是因为人没有用好。4、人没用好，是因为钱没有分好。5、人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大。6、先做好激励计划，再做工作计划。7、只会发钱，钱就会越发越少；懂得分钱，钱就会越分越多。
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式
一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
分享是一种美德，喜欢柳老师文章欢迎点击“+关注”！
私信“绩效”两字，免费赠送60分钟薪酬绩效管理内部培训视频。
閱讀更多 全優績效諮詢顧問 的文章
