考核几乎是全世界企业都很头疼的事情。尤其是在企业中普遍存在着一个令管理者们挠破头的难题，那就是“非量化部门的考核”。
对于这些部门的考核目前很多企业采用的方式无非有两种：一种就是模糊考核，根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价；另一种就是完全量化，即使不能量化的部分，也通过打分的形式进行量化。这两种方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成员工工作行为的偏误，员工为了得到一个比较好的成绩，将主要精力放在了人际关系的处理上，而不是工作业绩的提升上；完全量化则使指标分解时只能分解可以量化的指标，这势必造成目标制定的偏颇，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
那么对于非量化部门的考核我们到底应该怎么做呢？我建议企业在考核实施过程中可以遵循以下原则：能量化的尽可能量化，不能量化的尽可能流程化，不能流程化的尽可能行为化，不能行为化的用制度或企业文化来约束。
下面我们以几个职能部门为例，来看一下部门目标的设定方式：
1、量化
量化的考核就像对待产品生产流程一样去规定一些固定的、显在的考核指标。这些指标可以使企业更有标准和秩序，便于考核和管理。研发部门的考核被许多企业认为是最难的，因为研发管理非常复杂。一个比较完善的研发系统包括三个层面，第一个层面是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作；第二个层面是应用研究，是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题；第三个层面是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。企业首先要确定本企业的研发部门处在那个层面上，对于不同层面的研发工作要采用不同的量化指标。
确定量化指标要遵循SMART原则。即要求考核指标要切中特定的工作指标，不能笼统；指标是量化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；指标还应该是实实在在的，可以证明和观察；另外还要注重完成绩效指标的特定期限。量化指标只有符合这样的原则，才能真正客观的评估员工工作业绩。
2、流程化
对于人力资源部的培训专员来讲，它的工作主要是围绕着整个培训业务流程来运作的，那我们就可以根据培训这个流程来进行考核，每一个流程都达到公司设定的目标，整体工作的最终结果就能够保证。
3、行为化
有些工作并不是一个系统的流程，也很难去量化。那我们就可以将他的工作转化为工作行为，对它的工作行为进行考核。比如部门经理与部属之间的沟通这项工作是比较重要的，企业要对部门经理的这项工作进行考核，我们就可以根据企业的实际情况进行行为化设计。
比如在一个企业中，部门经理与部属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的，那这项指标就可以这样设计：本月举行至少2次部门内部交流会。如果部门经理与部属之间的沟通是通过个别谈话来进行的，指标也可以随之变更为：本月部门经理至少与80%以上员工进行一次30分钟以上的面谈。
不能量化的指标通过这样一系列的转化，就成为可以进行考核的指标了。企业在进行转化的过程中，一定要注意掌握以下几个原则：
1、不能要求全部量化
在考核的实践中，高层或职能管理者常常会发现，有很多工作内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，就只能选取那些定量或容易量化的指标，这样做的结果势必会造成企业目标导向的偏颇。因此考核指标不能要求全部是量化指标，流程化和行为化的指标应同时存在，以此保证最终目标的实现。如对办公用品采购这项工作的考核，我们就不能仅仅考核采购量和采购成本这些量化指标，还应该考核供应商档案管理、供应商比价纪录等流程化和行为化指标，这些指标的考核可以保证采购人员对供应商的选择是经过货比三家的，对于供应商之间的交易情况有详细的纪录，保证后期交易的延续和价格的下压。
2、指标不要面面俱到
根据“二八”法则，对结果起决定性影响作用的往往只是很少量的关键要素；而“木桶原理”则提示我们，这少量的的关键或瓶颈因素，才是对最终结果起决定性作用的。因此企业只要抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，保证总体目标的实现。
3、指标不是越细越好
很多人一定都听到过这句话：“成功是细节堆出来的”，很多考核方面的专家也都建议企业在考核时要注意考核指标的细化。企业在理解这些忠告时一定要记住另外一句话：“太关注细节，往往会忽视全局”。公司作为一个整体的、系统的组织，要实现的不仅仅是近期目标，还要考虑影响企业长远生存的中期、远期目标。特别是公司高层管理团队，不能总是扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致没有时间考虑最重要的战略管理任务。这样做的结果很可能会导致公司的目标缺失或发散，公司上上下下迷失方向，很多部门和员工工作上发生路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
总之企业考核的目的就是为了实现企业的经营目标，不论企业采取什么方式对职能部门进行考核，都是要引导员工的行为指向企业的总体目标，保证职能部门能够更准确的提供管理、服务。量化指标的实现，不论是数量还是质量，都是需要通过流程化和行为化的指标来保证的。因此对于职能部门的考核，不能采取全部量化的方式，而应该通过加强过程管理来规范员工行为，创造整体绩效。
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