導讀：
馬雲對於薪酬績效模式有這樣幾個觀點：
給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
關於加薪
為什麼要給員工加薪？
1、願意給員工支付高薪的公司，才能吸引更多優秀的人才
2、當一家公司擁有足夠多的人才，那就不用擔心人才流失對公司的影響。並且空出的崗位可以用來吸引更優秀的人才加盟，形成人才機制的良性循環。
3、形成好的口碑。很多知名企業如阿里、華為……這些公司在市場上無往不利，高薪酬、高福利功不可沒。
目前，90後已成為職場主流，畫大餅的方式很難留住人了。要讓員工願意死心塌地跟著你幹，還得要把錢給到位。
中小企業沒有大公司的財力，那該如何最大化地激勵員工？
很多中小企業採取固定薪資這樣傳統的薪酬模式，最大的缺點在於：
1、彈性小。固定部分越高，意味著員工乾的再好也沒有什麼變化，激勵力度也就越小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，收入與價值不匹配。這樣就容易造成優秀員工離職。
3、激勵價值低。由於彈性小、可量化少，激勵性必然不足，人效浪費較為嚴重。
4、本質為企業固定成本。無論經營成果如何、貢獻高低，每月必須及時兌現。並且受市場影響，這項成本會逐漸增加，最終超出企業負荷。
那麼如何在不增加企業成本的前提下，最大化地激勵員工呢？
將員工的價值與薪酬掛鉤，員工付出的越多，回報越多
給與員工更多的加薪渠道和空間，讓員工真正為自己而幹
為此，給大家推薦最適合中小企業的薪酬激勵模式
一，KSF薪酬全績效模式
KSF模式是最能體現員工和企業共贏的模式，它一般會給員工開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效，員工贏得的是高收入。
KSF模式的激勵性體：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
.....
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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2、中長期激勵——讓人才變成事業合夥人。
想讓員工敬業？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
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