導讀：五四青年節，一個屬於年輕人的節日。每一代年輕人都有每一代的烙印，他們不會用父輩們所用的經驗、知識或體系來解決年輕人的問題。每一代年輕人都會有他的使命和機遇，這種使命和機遇是給每一代年輕人提供的最佳的機會和可能性。我一直鼓勵大家多和年輕人在一起。因為他們代表著未來的生活方式，只有理解了未來的生活方式，才能理解整個生意的模式。

在五四青年節來臨之際，我會不自覺地想到組織與這個節日的關聯。其實，從組織的角度而言，始終要面對一個挑戰，那就是如何與時俱進？從組織內部看，如何讓年輕人到來併成長起來。從組織外部看，如何確保能夠符合年輕人的願望，與年輕人在一起。特別是在一個特徵為「未來已來」的時代，組織所面對的這個挑戰會顯得尤為突出。因為在未來已來的概念中，過去的經驗、優勢、核心競爭力都可能成為陷阱，如果組織沒有能力尋求新的能力，組織就會遭遇到被時代淘汰的困境。面向未來，作為組織的管理者，你需要完成幾個基本的管理動作：

1.打開邊界；

2.擁有技術並與顧客在一起；

3.與年輕人在一起；

4.認真對待思想；

5.用好「新人」。

我把這件事理解為：面向未來，組織需要做到的事情。組織邊界開放的程度，會影響到組織的延伸；顧客與技術是驅動未來的關鍵要素；年輕人代表未來；只有成為一個有思想的公司，才能承擔倡導和引領的作用；「新人」會是年輕人，也會是智能化的「機器人」。而在這幾點中，最核心的是「如何與年輕人在一起」。

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理解年輕人的生活方式

大家知道我一直講：生意，就是生活的意義。多花一點時間去理解年輕人的生活方式，這非常重要。生活方式的核心對象是誰？其實是年輕人。年輕人代表著未來的生活方式，只有他們才是面向未來的人。我一直鼓勵大家招聘年輕員工，你一定要跟年輕人在一起，而不是整天和你的核心團隊開會。多花些時間見年輕人，和他們聊天，參加他們的活動，打破代際的隔閡，你才能知道生活方式是什麼樣的。

之前有個企業家向我介紹他的企業戰略，他對他的平臺技術非常滿意。我就告訴他，在今天「平臺」這個詞不再是商業模式，其實是一個基本的企業形式。如果你認為你還在做平臺，我就要提醒你那個叫企業基本模式。我堅持從這個角度來詮釋「平臺企業」，是因為面對年輕人而言，他們需要在一個「平臺」上展示能力和發揮作用，所以他們會選擇能夠為他們提供「平臺」的企業，而不是僅僅是擁有一個崗位。從這個意義上講，「平臺」是一個基本的企業形式。

平臺已經變成了企業形式，不再是獨特的商業模式，其價值在於可以吸引優秀的年輕人，能夠讓年輕人在平臺的幫助下，釋放能量。大部分情況下，傳統企業與新興企業的差距，會體現在能否吸引年輕人之間的差距上，更體現在人力資源的結構差距上。當你去看華為、阿里巴巴、騰訊的時候，你可以明顯感受到那種「青春氣息」。這份「青春之氣」讓這些企業充滿了活力、張力以及創造魅力。當我看到 90 後、00 後很自然地使用這些企業的產品的時候，我也知道這些企業是完全理解年輕人的生活方式的，他們完全在一種生活方式中，彼此吸引，共同成長。

當我去盒馬鮮生體驗的時候，完全知道「新零售」的核心是符合年輕人的需求。並不是「新零售」顛覆了「零售行業」，確切地說，是年輕人的生活方式顛覆了零售行業。如果我們還滿足於我們自己熟悉的一種邏輯，對年輕人的生活方式理解不夠，那就的確需要調整了。

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兩代人的故事

有兩個故事可以和大家分享：

第一個故事，我是華南理工大學無線電技術專業畢業的，我們學校那個時候學無線電的人，動手能力還是蠻強的。有一天，我們同專業畢業的校友給我講一個故事。他說自己的兒子沒希望了。因為家裡洗衣機壞了，他花了很長時間琢磨怎麼修好，天天下班修，終於修好了，他就很驕傲地和兒子說，你看你老爸還行吧，這麼多年寶刀不老，洗衣機修好了。結果他這個上初中的兒子很不屑地看了他一眼說：「你這個純屬浪費，我天天看你在那裡修，你花四十塊錢找一個人來，兩個小時就修完了。」他給我講這個故事的時候，充滿了對兒子失望的神情。

他說：「你看這一代還有希望嗎？動不動就花錢，動不動就找人來，自己什麼都不會做。」這件事情對我觸動特別大，我就跟他說：「你兒子是對的，我們要被淘汰了。你這樣的一位高級工程師，花了二十多天，才把這個東西琢磨出來，真是浪費。你用這二十多天，做出附加值更高的東西不是意義更大嗎？」但我們沒有這個邏輯，我們不是這樣的生活方式，初中生是這樣的生活方式，他用四十塊錢，兩個小時搞定。我們如果按一個工程師的工時費來算，二十多天是非常可怕的浪費，因為最後評價的結果只值四十塊錢。那一次對我的觸動非常大，我就開始反省自己，我們對於新生活的理解到底對還是不對？

第二個故事，我有個老朋友，是一位非常出名的老科學家。忽然有一天他對我說：「我對你的那一套東西很感興趣，我得和你聊天。」我們聊天時他給我講他和孫女的一個小故事，因為這件事讓他困惑。他是老科學家，他經常給他的小孫女講，他有多重要，他的貢獻有多大，他如何如何厲害。他問他的小孫女，你覺得你長大應該當什麼？他的小孫女說，「我長大要當歌星。」這個讓老科學家很難受，他就要找我聊天，解決自己的困惑。

他說：我這個貢獻這麼大，而且她是在我的身邊長大的，她竟然毫不猶豫地說她要當歌星。為什麼這個時代變成這樣了？

我就笑了，我說：歌星與你比，差別實在是太大了。

他說：

我對她的幫助也很大，我是成功的科學家，從小就影響她，她為什麼還要當歌星？

我說：歌星有一個重要的東西，是很多年輕人前呼後擁，很多年輕人覺得歌星成功，年輕人覺得這個時代就是歌星的，在小孫女的眼裡，歌星有巨大的影響力，但科學家沒有。

然後他問我怎麼能影響這些小孩子，變成是追他？

我說：那你也去當歌星吧。你當了歌星，你又是一個科學家，一定很多人愛你。

雖然我是做個比喻，只是想說明問題之所在，老科學家想想覺得很有道理。

但是他說：這個我來不及了。

我說：你可以教育年輕科學家，看看是不是可以考慮更加貼近生活。因為只有貼近生活，你才能做到與年輕人溝通，你才能真正的影響年輕人。

3

唯有「年輕」永續

無論是工程師還是老科學家，並不是他們自己技術不行或者能力不足，而是他們沒有順應年輕人的方式改變自己。我們的生活方式是過去時代的方式。有時，與身邊年長的朋友交流，往往發現，他們一方面不習慣年輕人的生活方式，另一方面卻總是回顧自己年輕時的種種美好，這是否意味著，人們習慣嚮往的和最常琢磨的東西都是年輕時的感受和經歷呢？因為那才代表你的生活。

所以，時光逝去，但是「年輕」依舊。

組織希望可以持續，也的確可持續，正如開篇所言，組織需要能夠與時俱進，獲得這種持續的能力，就需要組織能前瞻性的往前一步，這一步取決於組織是否與年輕人在一起？組織的商業模式是否符合年輕人的生活方式？組織能否成為年輕人發展的「平臺」？如果三個問題的答案都是肯定的，那麼你就能前瞻性的往前走一步，未來就屬於你。

核心的問題就是問自己：我們可以永葆「年輕」嗎？

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