寫在前面
今天我才更明白，曾有人評論那些沒落巨頭品牌，“你什麼錯沒有，只是太老了”，很深刻的諷刺。太老了，是指環境變了，你的思維沒變，舊思維無法在新環境前行，死亡只是必然。
只要一個企業生意不好，我們會立馬把矛頭指向產品不行？這是舊思維下的惡疾，多少人一遇到增長問題，就反思產品不行，也許事實上，跟產品無關。
死磕產品固然沒錯，但企業成功，產品只是一方面，你需要無比深刻的認知這一點。
01—
昨天看到陳春花教授的文章，裡面有段話特別有共鳴：
“幾乎所有的企業都必須做一件事，就是企業的產品和服務必須完全融合。簡單的去做產品，或者服務，在今天已經沒有任何的意義。”
這段話觀點並不新奇，但讀來感受深刻。
為什麼呢？因為今天企業要增長是非常難的，競爭也很激烈，到什麼程度了呢？看幾個例子
一個電商朋友跟我講3年推廣成本漲了5倍；
一個餐飲朋友講，他看到旁邊店鋪3個月換了兩波；
一分報告裡講某些傳統企業增長連2%不到，還不如把錢存在銀行。
過去一講到生意不好，增長難？我們首先想到產品不行，產品要創新。如果自己不確信，再去問專家，專家多半還會告訴你，是產品問題，質量不行，包裝不行等等。
產品是營銷的基礎，所以產品不行成了增長不好的主要根源。而企業主也很接受這個理由呀。於是你回來繼續改產品，研發產品。最後等產品改好，企業早拖死掉了。
讀到陳教授這段話，我反思，把增長問題總歸咎為產品問題，這本身就是有問題的啊，這是過去一些營銷思維毒害的結果。
過去競爭環境跟今天完全不一樣。過去20年物質不豐富，是賣方市場，那時候消費者的需求是有勝於無，滿足基本功能需求。
但今天，物品過度豐富，消費者選擇很多，同一個需求有幾百種商品滿足，早已經面臨選擇困難症。他要選更酷的，讓自己更爽的，而不再是功能滿足。
再說，今天你有個新產品，明天就有人抄；你早上出個新功能，下午就有人模仿了。所以單單專注產品的競爭，模仿非常快，全部照抄就好。於是消費者買你，買他沒什麼兩樣，就看誰價格便宜。
所以過去講產品創新驅動增長，這個沒錯。你能搞出秘密產品你就有競爭力；但今天光拼產品不行了，要拼綜合實力，消費者決策維度變得更多，競爭就變得更多維度。
比如服務，體驗，供應鏈效率，團隊管理等，都可以成為產品競爭力。當然供應鏈和團隊都屬於後端，而前段觸達消費者最明顯的就是產品和服務了。
02—
昨天的文章我講，增長除了產品驅動外，還應該在用戶服務上創新。超級用戶就是最好的實踐例子。
我們講，超級用戶就是二八法則中那20%的重要客戶，他們貢獻了80%銷售。他們的價值很大，對企業很重要，那現在企業又是怎麼服務超級用戶的呢？
你會驚奇發現它們不是過度依靠產品，而是服務本身。
亞馬遜prime會員，提供海外百萬商品免郵，國內免郵，免費無限制閱讀kindle等服務；京東plus會員，免郵費，免費退換貨，專屬客服等服務。
這些是平臺推出的超級用戶都差不多。我們再看看一些零售品牌：
慕思的超級用戶，享受金管家服務，包括睡眠數據檢測服務、全生命週期場景體驗、睡眠諮詢服務、深度除蟎服務、七彩陽光配送安裝服務等。
西貝超級用戶——喜悅會vip會員，將享受門店特權，甄選特權和服務特權，全都是額外服務。
西貝喜悅會VIP會員
這麼多例子，無一例外發現今天所謂的超級用戶，就是在享受產品+服務融合的超值體驗。
他們大多並沒有為超級用戶提供特別產品，也不會刻意調整自己的商品結構，這些商品同樣被賣給普通用戶。
但他們用產品+服務的方式創造新的客戶價值，這就是重組融合，從而留住企業的核心用戶。
回到陳教授的那段話，企業的產品和服務必須完全融合，這是必須要做的一件事。單靠產品創新，或服務創新都難以建立壁壘，留住用戶。
產品即服務，服務即產品，二者視為一個整體，才是企業真正的破局之路。
超級用戶正是在引導企業把產品與服務融合，打造新的競爭力。
/完
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