把一隻青蛙放在一個盛滿涼水的容器裡，然後慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態，水溫到了90°C時，青蛙幾乎已經被煮熟了，它也不會主動從容器中跳出來。
善於發現潛在危險，拔高職場高度
優秀的職場人當然不會等著被溫水煮熟，他們危機意識強烈、主動求變。
《戰國策》講了一個這樣的故事：
《戰國策》講了一個這樣的故事：
齊國謀士鄒忌清早起來換衣服，看到鏡子裡的自己，突然冒出一個問題“我和城北的徐公，誰更好看？”即便自己“修八尺有餘，而形貌昳麗”，用現在的話說就是，1米8 的大高個、要身材有身材，要顏值有顏值。但是想想城北那個徐公，“齊國之美麗者也”，自己這點顏值，恐怕得甘拜下風。
於是乎，他就把問題拋給了妻子：“夫人啊，我和城北的徐公，誰好看啊？”妻子當然力挺夫君顏值了，鄒忌不信，又去問了妾，得到了一樣的答案。還不死心，到了第二天，家裡來了客人，鄒忌又問了這位客人同樣的問題，不出所料得到了相同的答案。
位極人臣的鄒忌最會舉一反三，這樣一個三連問後，他想到了齊國的國君，他把這件事情講給了國君聽，他說“老闆你看，客觀來說，我怎麼可能比徐公更好看呢？這不是明擺的嗎？但我想想，其實這也不難理解，我妻子說我好看，那是她愛我，我的小妾說我好看，是因為怕我嘛，至於我的客人，無事不登三寶殿，那是來求我辦事的。”
“然後呢？”國君接著聽。
“老闆，現在咱們齊國，土地方圓千里，有一百二十座城池，宮裡的姬妾和您身邊的臣子，哪一個不愛戴您，朝裡的大臣，沒有不怕您的，而老百姓呢，自然都是有求於您的，這麼看來的話，那恐怕，老闆您要比我更容易被矇蔽了，也被矇蔽得更厲害了。”
這危機意識上升到國家層面，就變成了勸諫，而他的老闆從諫如流，聽後立馬下令，“能當面批評我、寫奏摺勸諫我、在公共場所指責議論我的過失的，都有重賞。”
政令一下，大臣、民眾跑來進言規勸，簡直門庭若市，這樣火熱地發現問題、解決問題的結果就是，一年之後，即便有人想進言，好像也沒有什麼可說的了。
春秋戰國兼併戰爭不斷，而人心向背必然是所有統治的核心，齊威王這一舉措，不僅收服人心，更是把潛在的危險拒之門外。後來燕、趙、韓、魏等國聽說了這件事，都到齊國來朝見齊王。
史冊評價，這就是在朝廷上戰勝了敵國的案例。放到現在的企業管理上，這就是危機感長存、以小見大、主動求變的例子。
鄒忌的自知之明、善於勸諫，可謂企業中的優秀高層管理者，而齊威王廣開言路、改良政治的明君形象，則值得當代企業家們好好學習。
預防危險、避免危機的前提就是時刻保持清醒，拷問自己，我在溫水中嗎、我會不會是那個正在被煮熟的青蛙。
“時代拋棄你時，連一聲再見都不會跟你說。”這也是轉型投資人的、前央視主持人張泉靈在一次演講中說的，而被問到自己為什麼要從央視辭職去做投行時，她說：
“我是一個充滿了好奇心的人，所以即便痛苦，即便要離開自己的舒適區，即便會造成更大的焦慮和不安全感，我還是決定邁出這一步。這一步在外界說起來，是華麗轉身。但坦白講，一點都不華麗，這個過程非常痛苦。
但人生畢竟有限，如果我能在一輩子，嘗試兩種完全不同的生活方式，面對著完全不同的世界，而且相比於現在的世界，另一個世界又代表著未來的趨勢。我願意冒這個險，我的好奇心驅使我做了這個決定。”
好奇心是驅動力，危機感更是決定因素。思維和認知決定了行動的方向，只有在意識層面保持警醒，才能在競爭激烈的環境裡，適者生存。
集體辭職，只因怕溫水煮青蛙
如果你在一家公司做了8年，突然有一天，公司要求你主動辦理辭職手續，然後再“競業上崗”，你會怎麼想？
圍繞“為什麼”、“我怎麼了”和“公司怎麼了”的反問也許會第一時間成為你最關心的問題。這時候你被告知，不是你一個人要這樣，而是整個公司8年以上的老員工全部被要求這樣做，你會怎麼想？
恐怕還是那三個問題最先進來，除此之外，還有一個反問，關於自我評估：
如果必須走，公司怎麼賠償？
如果要競爭上崗，之前的那個職位，會不會不要我？
如果我想更上一層，競爭一個更高的職位，我能不能成功？
事實上，大部分人的想法都是，在相對穩定的基礎上，我再去奮鬥業績、團結同事、貢獻公司。這個穩定不是說一張報紙一杯茶，四平八穩、毫無生氣地磨洋工，而是說，我要面對的工作環境是相對穩定的，不是我早上還幹得熱火朝天，下午公司突然破產或者我突然被離職了。
一旦這個常規意義上的基礎被打破，人們首先關心的肯定是生存和生活，我的飯碗還在不在，我的收入還能不能有保障，我的生活質量會不會下降？
這些問題表達反應的心態是，擔憂、不安全、危機感、甚至恐慌。
而一個公司敢於做出這樣“集體辭職”的決定，需要更加巨大的勇氣：
1. 必須從相關的勞動法律上得到支持，認定這樣的做法沒有違法違規
2. 離職流程和再競聘流程需要相應的制度和人員做保障，比如賠償措施和競聘流程和渠道。
3. 由動盪帶來的業績影響（可能是下滑）、品牌價值和企業文化上的影響（尤其是負面的）等。
考慮了上面這些負面影響，公司還是要實行“集體辭職”，只能說明，在管理者看來，這樣做的好處必然大於壞處。
華為在2007年開始的“集體辭職”運動就是一個例子：公司要求，包括任正非在內的所有工作滿8年的員工，在2008年元旦之前，都要辦理主動辭職手續，再“競業上崗”，與公司簽訂1～3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。
這一運動涉及了7000名員工，算是當時行業裡一件大事，對華為為什麼要實行“集體辭職”運動，李翔在《任正非：華為向藍血十傑學什麼》這本書裡這樣說：
“其實很簡單，業績是一個企業的生命，只有不停地實行這種制度，才能讓員工保持充分的警覺，以最清醒的狀態投入到學習工作之中。有的員工將這種工作制度視為對自身能力的‘壓榨’，其實不然。這對企業與員工是一種雙贏，企業在這個過程中收穫了利潤，而員工在這期間則讓自身的能力與時俱進，保持更新。”
簡單說，就是怕溫水煮青蛙，而從本質上說，企業的危機意識，是在風險還沒有到來之前的防禦動作。
在任正非看來，“一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體：拿著高工資、不幹活。”
這是他為什麼一定強調企業要時刻保持激活狀態的原因，也是“集體辭職”的出發點，他希望華為始終是狼性的，是拼搏進取而且時刻保持對危險的敏感、對環境的警覺、對業績的強烈追求和對客戶至上的不懈追求的。
任正非眼裡那些拿著高工資、不幹活的老員工何嘗不是一隻溫水裡的青蛙，把平臺的價值和自身劃等號，在資歷和經驗上豎起旗幟，環境穩定、收入頗豐卻不像年少時拼搏頑強，在溫度升高的水中坐以待斃、完全不自知危險來臨，最後難逃被煮熟的命運。
道理說起來容易，在真實的企業競爭和職場生存裡，卻有太多這樣的青蛙，一些渾然不知大限將至，更有甚者，清清楚楚知道自己要被煮熟的命運，卻毫無改變的想法，被動面對潛在的“被淘汰”，這樣的企業和職場人，不得不用可悲更可恨形容了。
這就是青蛙法則的第一個含義：保持危機意識，小心被溫水煮青蛙。
挫折是常態，走出困境、絕不放棄
上面說的“居安思危”就是青蛙法則的一個面，另一個面是面對挫折的態度，也可以說是一種危機管理的能力。
青蛙法則是怎麼來的呢？據說，在日本，有一個叫奧城良治的人，銷售業績卓越，連續16在汽車銷售上穩坐冠軍寶座，他每天訪問100個潛在客戶，被拒絕是常事，但是他從來不害怕被拒，而這一切來自童年經歷的寶貴啟示：
有一次奧城良治在田埂看到一隻瞪眼的青蛙，於是調皮的孩子向瞪眼的青蛙的眼瞼撒尿，誰知道這隻青蛙沒有閉眼、沒有躲開，還依舊瞪大了眼睛看回他。
這件事情讓奧城良治印象特別深刻，後來他想，面對挫折時就應該像這瞪眼的青蛙，與其躲開回避，不如直視問題、面對客戶，慢慢地，他習慣把挫折當作常態，時常告訴自己學著逆來順受、耐心應對。
就是這樣日復一日的堅持，最終成就了16年的冠軍寶座，後來這個故事也被管理學定義為“青蛙法則”，被越來越多的人瞭解。
霧滿攔江說“無論你是想救死扶傷，還是做點其它什麼有意義的事情，你這一生，總難免要與人性的晦澀打交道。”
的確，當我們在職場和人生中面對這些挫敗的時候，常常手足無措，甚至可能絕望入骨走上不歸路，而青蛙法則就是想告訴我們，頑強點吧，再堅持一下，因為挫折就是常態，鍥而不捨才能有更長遠的職場和人生。
結語
危機意識會讓企業的發展和員工的職業生涯更加清醒而理智，而面對挫敗、屢敗屢戰的勁頭，則是最後通向成功的必要保障。
這正是青蛙法則告訴人們的道理，保持清醒、鍥而不捨。
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