前言
肯玛公司(化名)成立于1980年左右，董事长黄先生大学本科毕业后，曾在台北的一个中小型贸易商担任业务员。后来，黄先生结识了澳洲Kmart的采购，于是决定自行创业，在台中购买一个小厂房，主要装配成品以及检验即将出货的产品，初期以DIY及园艺工具为主。(在1980年左右，中低阶的DIY产品，台湾曾经在世界市场有相当高的市场占有率。)
肯玛公司经过两三年的辛苦经营也赚了一些钱，当Kmart的订单越来越多的时候，肯玛公司在台湾的工厂逐渐不堪负荷，此外人工成本逐渐上涨，又请不到工人。于是，肯玛公司转进马来西亚，在吉隆坡附近的工业区购置了三万平方米的厂房，生产木制组合家具，以及电脑桌等。
后来，肯玛公司又利用当地盛产的橡胶原料设立橡胶手套的生产线(以园艺工具以及家用清洗之橡胶手套为主)。在肯玛公司的稳健经营之下，其产品渐渐打入澳大利亚的主要零售巨人Myer Group。(Myer Group是澳大利亚最大的百货零售龙头，旗下曾拥有Target, Grace Brother)。
1、缘起
1987年下半年，在澳大利亚Kmart的付款条件政策下，Kmart决定不论国内外的业务往来都不再开立信用证(L/C)，改用赊销方式(open account)。于是肯玛公司和迪和保理公司开始建立往来关系，然而往来两三年后，双方配合也不是很顺利，主要有下列原因：
1、当时，肯玛公司资金不是很充裕，有时候会以现金折扣的方式要求Kmart提前付款以缓解其资金的压力。
2、Kmart的订单改来改去，有时因为船期关系，有时因为销售情况相当火热或不如预期，Kmart直接以电邮的方式修改订单数量。
3、由于Kmart与肯玛公司往来的产品，其单价低、笔数多。如前所言，Kmart又常修改订单，而不直接重新下订单。这使得不仅是第三方，甚至肯玛公司的资浅人员也很难去追踪、核对订单与出货发票。
4、由于澳大利亚消费者保护法的关系，常有退货的状况，当发生退货的情形时，Kmart就直接贷记在肯玛公司账下，事实上，Kmart无法去分辨该笔退货应冲销哪笔发票或订单。
在迪和保理公司账上有一堆未销账的逾期账款，迪和保理公司和肯玛公司对账的时候常常有相当程度的认知差异。当迪和保理公司要求肯玛公司偿还逾期应收账款的融资时，有时肯玛公司会因资金紧张而主张部分账款尚未到期，再等一段时间，账款就会入账，或者称这些账款Kmart已经付款；这给迪和保理公司作业中心部门造成极大的困扰。
当肯玛公司新出货的发票要求新的融资时，迪和保理公司在账上积累一定程度的逾期账款就会从新出货发票的融资上扣除，这给肯玛公司的资金调度造成相当大的困扰。肯玛公司的资金并不充裕，本身也依赖迪和保理公司的融资以支付供货商货款。经过一番折腾与磨合，肯玛公司和迪和保理公司终于达成协议，确立了账款处理的原则。在此原则下，双方又继续往来。
经验分享：
当卖方往来客户的产品是单价低、笔数多的情况下，账户的处理是相当费时费力的大工程。当往来一段时间，或账上也积累相当数量的未销账发票，保理公司应及早和卖方建立一套处理未核销的逾期发票和融资返还的原则，以避免往后的争议，这也使业务往来更加顺畅。
2、见龙在天
随着肯玛公司在马来西亚的经营逐渐步上轨道，肯玛公司也逐渐和当地政商名流交往密切。2001年肯玛公司的股票在吉隆坡挂牌，以第一类消费产品类别上市。
由于肯玛公司的股票已在吉隆坡股市挂牌上市，肯玛公司比较容易向银行取得资金，其在马来西亚的关系也相当稳固，与澳大利亚的生意也拓展得相当顺利。随后，基于当地大买方的要求，肯玛公司决定本地交货。于是在2004年左右，肯玛公司在墨尔本港区附近靠近中国城购买发货仓库。此外，因为肯玛公司在澳大利亚的生意经营得相当有声有色，加上以前结识的Kmart的采购跳槽至英国的邮购公司Grattan，于是肯玛公司的生意也逐渐拓展至英国，将其产品顺利打入Argos，Littlewoods，Tesco等。
3、亢龙有悔
由于肯玛公司的电脑桌、木制家具销售情形相当不错，出于客户服务的考虑，肯玛公司也在英国设立销售据点。随着肯玛公司生意的逐渐拓展，其马来西亚的厂房逐渐不敷所需，本地的劳动人力供给也相当紧张。于是，肯玛公司通过马来西亚权贵的牵线，于2005年在海防附近投资大约二千万美元，购买了大约1英亩的土地开发工业区。肯玛公司原本期待会有相当数量的厂商(日本、韩国、台湾等)将生产线移至越南，然而，事实远非所愿。有的是因为工业区的卖价太高，有的是因为基础设施未见改善，厂商没有将生产线移至越南，这造成招商困难，也让肯玛公司的资金相当紧张。再加上肯玛公司向越南当地的银行融资也很不顺利，其工业区的基础设施建设因而一延再延，招商更加困难。
同时，肯玛公司在英国的生意进展得相当顺利，其电脑桌的销售非常好，肯玛公司认为搭配电脑桌的生意，可加上监视器的产品。初期，肯玛公司向台湾、中国大陆的装配厂采购，后来因为液晶面板的供应相当紧张，肯玛公司的黄董又通过关系直接向飞利浦(philip)采购，交给中国大陆的装配厂进行组装，组装后运至英国、欧陆销售。由于向飞利浦采购必须开立即期信用证(L/C at sight)，而组装厂的工期大约需耗时一个月，再加上黄董常出于成本考虑更换组装厂，这使得肯玛公司时常有延迟交货的情况，且肯玛公司无法有效控制产品质量。所以，肯玛公司在英国监视器的销售常有因质量不良而被消费者退货的情况。
这样一来，更加加重肯玛公司的财务负担。因为开立L/C at sight必须自备10%的采购金额，面板在供应紧张的时候(2003~2004)大约需要30天左右才能交货，再运货至中国大陆的组装厂进行组装，组装完成后运货至欧洲大约要45天左右，再加上欧洲的付款条件为收到货90天后付款，于是整个营运循环周期(operation cycle)从165天拉长到180天左右，更加重肯玛公司资金的压力。
如前所述，由于肯玛公司不断地寻求低成本的装配厂，同时验货不确实，加上后期合作的组装厂没有太多经验，交货质量相对不稳定，这造成了相当数量的退货。按国际惯例以及相关合约，组装厂要负责维修退货的产品。但争执点在于，谁负责退货的运费？当双方争执不下、无法达成协议时，退货的问题越来越严重，组装厂也不再承接肯玛公司的订单。肯玛公司面对双方的夹杀，一方面欧洲零售商不付款，另一方面也没有新货供应，其财务负担更加重。
4、缘灭
为彻底解决英国的退货问题，肯玛公司决定在英国设立维修组装厂。于是，肯玛公司在英格兰北部租了近五千平方米的厂房(合计投入资金一千万美元左右)，并从台湾招募了原来在声宝的厂长赴英筹划组装修理厂。此外，肯玛公司又可享受成品(21%)以及半成品(SKD,8%)关税及增值税的差价。
但是，肯玛公司的财务状况受到越南工业区厂房招商不顺，以及英国零售商退货过多的影响，肯玛公司越南工业区厂房在越南的融资相当不顺，其英国的厂房购建也很难从英国当地的银行取得融资。加上适逢年底，肯玛公司的财报无法编列集团(包括台湾、马来西亚、澳洲、英国、越南)的合并报表，在台湾也无法顺利取得所要的资金，资金的调度因而更加恶化。甚至其在荷兰阿姆斯特丹港口的货物，也因没有资金去缴纳关税及增值税，在港口囤积了近四百万美元的货品，而且还欠了港口的囤货滞纳金将近一百万美元，之前合作的组装厂也散布肯玛公司财务周转困难的消息，于是肯玛公司在2009年第一季宣告倒闭。
经验分享：
当公司急剧扩张，本身财务状况一般，较难获得银行的资金借贷，又同时在不同的地区拓展不同的产业，实在是相当危险的情况。就如前面所描述的，肯玛在越南投资工业厂房开发的同时，又在英国投资装备维修厂，合计投入资金近三千万美元。以一个年营收约二亿美元的公司来看，这对于每年净利约五百万美元的公司来说，无疑是相当冒险的举动。尤其是工业区的开发回收期相当长，日本、韩国的大企业都自行开发，投资厂房很少有机会向第三方购买，租赁或许有机会。所以其潜在的客户为日本、韩国、台湾的大中型甚或中小型企业。这类企业在进入越南市场初期，都以租赁厂房为主。肯玛公司本身资金有限，欲出售厂房给潜在的客户，简单的一句话来形容就是“名不符实”。
5、江湖夜雨十年灯，蓦然回首…
肯玛公司自1988年与迪和保理公司往来，初期由于往来金额不大，大约每年二百万美元左右。如前所述，由于肯玛公司的财务状况一般，迪和保理公司对肯玛公司的授信往来也保持戒慎恐惧的态度，且迪和保理公司是台湾保理业务的先行者，对肯玛公司的报价也相对较高，所提供的融资额度维持在二百万美元左右。
在1992年左右，台湾的银行陆续开办保理业务，也从迪和保理公司挖业务员。从迪和保理公司离职的业务员争相拜访肯玛公司，向其提供相对低廉的报价，于是肯玛公司逐渐与新加入的银行(保理商)往来。但这些新加入的保理商对于保理业务的操作，初期也相当不顺利。因此，肯玛公司仍然维持与迪和保理公司的往来，但金额始终维持在三百万至五百万美元之间。
直到1993年至1994年左右，肯玛公司在迪和保理公司账上有数笔逾期超过120天的发票，总融资金额达近五十万美元。其主要的产品为铁制户外长椅，因为当时澳大利亚恰逢酷热的天气，大部分澳洲人皆避免户外活动，因而户外长椅的销售也非常不好，堆满了大量的存货。在此期间，迪和保理公司一直要求肯玛公司偿付该笔融资，但肯玛公司一直无法偿付，后来双方达成协议——肯玛公司必须以新发票的融资来冲还逾期的融资。
时间又过了三个月左右，迪和保理公司却始终未见肯玛转让新的发票来冲还上述逾期融资。经肯玛公司一再恳求，并声称其在澳洲的生意已有相当大的进展，并开发了新客户，再加上Kmart已同意加强拓销，提供相当优惠的措施来促销存货。双管齐下，Kmart预期会在半年后全数解决其滞销的存货，肯玛公司新的订单也将在近期内大量出货，肯玛公司同意在180天后解决这些未偿付的逾期融资。
鉴于肯玛公司财务状况相当不好，迫于无奈，迪和保理公司初步同意肯玛的条件，但要求派人至马来西亚及澳大利亚实地稽核后，再做决定。实地考察后发现，实际情况与肯玛公司的说法比较吻合，可信度颇高，于是双方达成协议。往后几年，迪和保理公司几乎每年都派人赴马来西亚及澳大利亚实地稽核其存货，或者是委托当地会计师出具审核报告，以核实其与Kmart的往来账款和当地的存货。
由于新银行不断加入保理行业，迪和保理公司的业务人员也跳槽至其他银行，再加上迪和保理公司受限于法令的规定，无法提供其进口开证L/C的额度，亦不愿降价，于是迪和保理公司与肯玛公司也就勉强维持原有的业务规模，新的生意大都被银行保理商接走了。到2006年左右，迪和保理公司被汇丰并购，肯玛公司一直没办法及时提供年度的合并报表，且其财务状况在2006年的表现也有相当程度的衰退，汇丰决定只提供出口应收账款的融资，而不愿意像其他银行那样，提供进口开立L/C的额度，于是其生意皆被其他银行保理商接走。
在2007年至2008年间，肯玛公司经历过太多的变化——先是越南工业区的开发投入相当大的金额，招商也不如其预期的顺利。在越南的融资十分不顺，更仰赖从台湾银行的融资去解决越南基础建设的资金需求，再加上其英国的生意也进展得相当困窘，肯玛公司终于在2009年第一季爆发了财务危机；短短两三年间，肯玛公司的融资从约三千至五千万美元左右，快速膨胀至一亿一千万美元，这还不包括肯玛公司在澳大利亚、越南、英国积欠当地银行的负债。
作者心中不禁感慨万千，肯玛公司从一个名不见经传的贸易公司，在迪和保理公司的维护中逐渐成长而幻灭。期间虽有波折，也有相看两厌的时候，但肯玛公司也成长至一定程度的规模。正如我最后的标题所述：“江湖夜雨十年灯，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处，越想越哀…”。肯玛公司从兴起到坠落，我都参与其中，也正好用苏东坡的定风坡的诗句来形容“回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴”。
经验分享：
当卖方与太多的保理商往来时，因为业务竞争的关系，彼此无法了解其往来的买方是否重复，而且也因为竞争的关系，以降低利率及提高融资成数(或者给予其他额度，例如进口融资的额度)作为竞争的条件，无形中给客户(卖方)相当程度的操纵空间。这种过度竞争的情况，会使保理商授信的风险更加成恶化。当客户往来的保理商超过三个(三人成虎)，保理商更应详细审视客户的往来情况，以避免在可预见的未来承受倒账的风险。
在英美体系中，保理商都会要求客户(除非经其同意)必须将所有放账交易转让给保理商。在亚洲，几乎很少有这样的操作，没有这种惯例，即使是在发展保理业务已有将近四十年的新加坡，也很少有保理商会和卖方签署这类合同。如此，保理商如何面对未来可能过度竞争的状态，以免发生肯玛在台湾金额巨大的倒账，保理公司实在应该尽早规划一个完整的蓝图，以免重蹈覆辙。
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