自從KPI（關鍵績效指標）從西方引入以來，一時間受到了廣大企業的追捧，然而真正能夠在企業管理過程中將KPI績效考核的功能和作用凸顯出來的企業，卻寥寥無幾。尤其是《績效主義毀了索尼》一文，更是將索尼企業的衰落歸結為KPI考核制度本身的缺陷。
如此唱衰之下，人們開始懷疑KPI績效考核在企業管理中的作用和意義。然而，對於中國企業來說，更值得我們關注的並不是KPI的可行性，而是如何從中國基本國情出發，如何從本土市場特徵出發，讓KPI真正意義上的“入鄉隨俗”。
KPI成了管理問題的“替罪羊”
從某種意義上來說，KPI是一種通過制定員工考核制度來對員工論功行賞的目標式量化管理指標，最為根本的目的在於提升員工業績、推動企業整體績效水平的穩步提升。顯然，這對於企業的發展是有一定的積極意義的。那麼，為什麼KPI在實際應用過程中卻出現了一系列的問題呢？
1.制定者和執行者的窘境
一個制度的好壞首先需要看它的制定者和執行者。在國內，制度的制定者往往是管理層，必然會更多的照顧自身的利益，制度的公平性無法得到有效的保障，這就會導致所設定的KPI必然會侵害員工的合法權益。
而從執行者角度來對這一問題進行分析，作為KPI的主要執行，員工在動態薪酬（Dynamic salary）制度之下，整體收入水平往往只是動態的減少，而不會動態的增加，雖然承受了更大的工作壓力，但是所受到的激勵措施卻沒有任何真正意義上的改變，這種情況下KPI功能和作用的發揮也就無從談起了。
2.管理條件和理論前提的混亂
基於一個錯誤前提下的結論是錯的。企業管理理論必須基於某些假設才能夠成立，而如何設立假設，則是一個明確管理思維的系統化過程，是企業管理過程中的重點和難點。如果假設或者前提都存在問題，那麼顯然不可能得出正確的答案。而在當前階段我國市場經濟新常態背景之下，KPI在實際的應用過程中同樣普遍存在前提、假設錯誤的情況。
◆例如，在珠江有一家陶瓷企業，該企業的市場銷售業績穩定在5000萬元左右，是個家族式民營企業。親戚參與管理造成人浮於事的問題，企業損耗嚴重。
為了推動企業更好的發展，決定實施KPI考核，希望以此為基礎推動企業的二次發展。但是在實施這一制度之後卻發現，KPI的實施非但沒有降低企業經營成本，反而降低了企業的盈利能力。
而這種情況的客觀存在，最為根本的原因在於，這家企業只是簡單地套用KPI考核，僅僅強調了考核，卻沒有對KPI績效考核的管理條件以及理論前提給予應有的關注和重視，無論是具體的實施還是其考核內容，都沒有體現出企業的實際情況。
這樣的KPI考核非但無法取得預期的效果，反而成為企業一系列管理問題的“替罪羊”。
3.KPI制度的管理脫節
KPI制度在國內的演變過程中，表現出更為明顯的功利性特徵。而這一情況的客觀存在，更多的是因為中國企業管理層在開展KPI績效管理工作的過程中，更為強調結果而忽視過程。
這種“中國式績效管理”的天然缺陷，非但不能發揮KPI績效考核的作用，反而使得KPI績效考核和企業戰略管理的脫節。而在這種思想的影響之下，由於員工無法在KPI績效考核中感知到公司的發展戰略，因此所能夠關注的僅僅是KPI的數字，這顯然違背了KPI的初衷。
此外，除了管理層，其他管理系統紛紛將KPI制度視為“大敵”，拒絕支持和配合，KPI孤軍深入，不能持久。再加上我國企業人力資源管理工作普遍存在一系列的問題，尤其是管理層和員工之間簡單粗暴的管理、被管理關係，更是嚴重地限制了KPI績效考核功能的發揮。
如何提高KPI在管理中的適應性
在2013年前後，中國企業管理圈普遍充斥著這樣一種觀點：隨著企業內外部環境的不斷更替，傳統的KPI考核已經無法適應企業發展要求，KPI將被淘汰，OKR（Objectives and Key Results），即目標與關鍵成果法將會取代KPI而成為主導。
然而，這種論點顯然過於武斷。我國著名企業管理學家秦楊勇在其論文中重點強調， OKR並不是對傳統KPI的顛覆，而是一種非常典型的融合式的創新行為。對於企業的經營和發展來說，KPI仍然有著不容忽視的重要意義。
例如，在我國國有企業的經營過程中，如果沒有KPI的支持，那麼官僚主義或者形式主義所帶來的一系列負面影響將層出不窮，嚴重的危害中國社會主義市場經濟和可持續發展。但是當前階段國內企業所實施的KPI制度無法為企業的發展提供足夠的支持也同樣是不容置疑的客觀事實，對其進行本土化改良勢在必行。
1. 減少數字評量，增加質的衡量
隨著KPI在中國企業中的大規模應用，用數字和結果衡量一切的思想甚囂塵上。很多企業家都認為，量化的數字指標是評價員工行為的有效途徑。然而，這種思想在實際的應用過程中並沒有真正意義上的提升企業的管理水平，更沒有為企業績效水平的提升提供足夠的幫助和支持。
針對這一問題，我們或許要從國外的一些案例中找尋答案。目前來說，無論是美國的金融企業還是科技公司，都普遍經歷了績效考核改造工程，通過賦予質量更高的權重來改變傳統的基於數字的評量方式。如高盛、摩根士丹利等金融企業，就通過形容詞來取代原有的數字績效考核方式，取得了階段性的成果。
在實際的考核過程中，美國很多公司都放棄了傳統的數字績效考核模式，而是用諸如“出色”“良好”“需要進步”等詞彙來對員工的工作績效加以反映，這不僅極大地提升了考核結果的反饋作用，同時對於企業綜合績效水平的進一步提升也同樣起到了重要的推動作用。
美國企業的做法雖然並不一定能夠適應我國特殊市場經濟制度下的公司管理客觀要求，但是仍然是值得我們借鑑的。人性化的KPI績效考核所具有的重要作用，值得我們給予應有的關注和重視。
根據《Market Watch》雜誌所提供的統計數據顯示，有超過七成的受訪員工表示，其直屬領導以形容詞的方式評價自己的工作績效，可有效地提升自身工作的積極性。
而對於我國國內企業來說，雖然我們不可能在短時間內對KPI制度進行大規模的優化，但是在評價過程中更多的凸顯工作“質”的一面，也同樣是一種可行的優化途徑，且對KPI績效考評體系並不會產生根本性的影響。
2. 明確價值取向和職責
價值取向和職責的明確，始終是企業績效管理工作中的重點和難點問題。然而，正是這個老生常談的問題，卻普遍而廣泛地存在於我國企業的經營和管理之中。如果企業自身都沒有明確的價值取向以及職責劃分，那KPI作用的發揮就成了無源之水、無本之木。
一方面，我們必須進一步明確員工的工作職責，並以此為基礎開展績效評價工作。
而另一方面，明確的價值取向也同樣是國內企業實施KPI績效考核的根本所在，如果一家企業連基本的價值取向都不清晰、明朗的話，那麼KPI績效考核也就失去了最終的方向，所採取的考核活動必然由於最初目標的混亂而流於形式。
與此同時，管理層作為KPI績效考核的主要執行者，其職責的明確也尤為關鍵。因此，管理層的交叉監督是保障KPI績效考核能夠真正意義上地發揮出預期作用的基礎，值得我們給予應有的關注和重視。
除此之外，考核成本的問題也同樣是我國企業的管理者所廣泛關注的問題，但是隻有必要的投入才能夠獲得相應的收益，因此企業必須要捨得支付考核成本。從經濟學角度對這一問題進行分析，那麼則意味著管理所帶來的效益要高於其投入，這樣的管理行為才是有意義的。
然而，更多的企業家往往會對投入大量的時間成本、勞動資源成本以及其他各項資源成本而感到困惑。實際上，KPI實施過程中所帶來的短期效益下降並不意味著投入是沒有價值的，大量國外案例都證明了KPI績效考核對於企業長期盈利能力的提升所具有的重要積極意義。因此，國內企業的管理者們，仍然需要對KPI給予更多的耐心。
3. 實行績效責任連帶制度
從目前我國企業管理的現狀來說，績效連帶制度的應用還較為少見，這也是企業責任管理脫節問題突出的根本原因之一。
這裡我們以A集團的績效考核為例。A集團質監部門在2017年5月的一批次冰箱產品流水線檢查中，由於質檢人員工作的失誤，導致一個批次106臺質量不合格冰箱流入下一生產環節，對整體生產計劃帶來了嚴重的負面影響，直接導致成品率下降了0.2個百分點。根據A集團的規定，這是嚴重的生產失誤行為。
然而，在當月績效考核中，這名質檢員的KPI考核結果為98.1分，基本上接近滿分100分。針對這一結果，管理層要求重新審核KPI績效考核結果 。
A集團人力資源部門通過對該質檢員上下游績效影響因子的排查，包括組長、分公司經理、公司經理以及總監在內的中層領導的逐層審查，根據實際情況調整了該質檢員的績效評分，並對連帶關係的管理層人員的績效數據也同樣進行了調整，質檢員的最終績效數據為71.4分。
而通過這次績效考核事故的調整，A集團流水線管理工作的整體水平得到了極大的提升。
A集團的這個案例中，實際上就是績效責任連帶制度的有效應用，直接以上下游部門的績效目標決定負責人的績效任務，為整體績效目標的貫徹和落實提供了強有力的支持。
實際上，績效責任連帶制度在企業KPI考核中的有效應用，是強化企業綜合管理水平、提升企業整體績效的可行途徑。
而行政人事部門同樣應積極主動的審核員工績效數據，並將其和上游、下游環節的績效進行仔細的對比，從而保證企業底層員工和中層管理人員、高層管理人員在績效上的一致性，進而為績效考核監督工作的順利開展奠定堅實的基礎。
KPI績效考核制度對於任何企業來說都是非常有必要的，但是最為關鍵的問題在於，如何將KPI真正意義上的實現本土化處理、如何讓KPI和企業的實際情況相結合。
我們一方面不能將管理中所客觀存在的所有問題都歸結到KPI的應用上；另一方面也同樣不能忽視明確的目標、價值取向以及可行的配套制度對於實施KPI制度的重要作用。
我們只有從中國市場的特點出發、從企業的經營特徵出發，去除KPI尖銳的“稜角”，才能夠讓這套經典的管理制度“入鄉隨俗”，取得預期的效果。
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