有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注！

前言：

薪酬變革是大勢所趨。變革的核心方式就是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，傳統固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法全方位調動員工的主動性和積極性，因為工資是死的，人的活力和創造力就喪失了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

一、實施寬帶薪酬，員工會失去人性需求的安全感嗎？

首先，任何薪酬模式的變革都不能忽視員工對安全感的基本訴求。如果大幅打破或完全消除員工的安全感，薪酬變革就會受到員工的強烈反對和牴觸，引發員工不滿和團隊震盪。用換人換血和流失率來推動變革，顯然是不理性的。

其次，要區分絕對安全感與相對安全感的關係。絕對安全感就是固定工資，助長了員工的安逸。相對安全感就是在相互認可的前提下，在共識的點位上員工可以獲得不低於過去的薪酬水平。

最後，企業要實施寬帶彈性薪酬，就必須找到企業與員工共同認可的支點，以這個支點為中軸線，高於該支點員工則能獲得更多激勵，低於該支點員工須承擔相應的責任。這個支點，我們通常稱之為“平衡點”。通過找到這個點，可給予員工創造適當的相對的安全感。

二、薪酬變革，員工的收入會因為價值考核而減少嗎？

任何以減少員工收入為導向的薪酬變革、績效考核，都不能獲得真正意義上的成功，更不可能持續！得民心者得天下。失去員工支持、違揹人性需求的改革，最終都會走向失敗。

因此，薪酬變革的核心目標依然是利益平衡和共贏。一手幫助員工增加收入，一手支持企業改善績效。兩手要同步，力度要相當。

員工收入增長是大勢所趨，任何企業無法逆轉。但增加員工工資不等於企業人力成本上升，雖然絕對額會變大，但若用對方法和模式，可以將人事費用率降下來，這個才是真正反映人力成本的指標。

三、薪酬變革要強化激勵性，會因此影響到公平性嗎？

激勵性薪酬擴寬了員工收入的波動性，高價值高績效的人才由此可獲得高薪酬，相反則只能得到低薪酬。那麼，強調激勵為先的薪酬模式會讓員工認為公平缺失嗎？這要從三個角度來看待：

1、激勵機制是否足夠開放？激勵體系必須面對所有人，人人都有平等創造價值的機會。

2、激勵機制的標準是否統一？激勵機制要保持統一規範，還要避免經常性的修改、調整。

3、員工拿著以工齡、等級、考勤、能力（非生產力）為衡量標準的薪酬，貌似公平，實質上是大鍋飯和平均主義。

四、如果有員工抗拒、抵制薪酬變革怎麼辦？

員工由過去固定、窄幅薪酬過度到大彈性的寬帶薪酬，在心理上有一定的恐懼感是正常的。而且由於對未來的不確定性存在擔憂，對企業老闆的個人格局與誠信、推行薪酬變革的初心等心存質疑或不信任，都會影響員工對薪酬變革的信心和信任。如何化解部分員工的擔心和恐懼：

1、用數據說話：充分展示歷史數據，用數據反饋近兩三年的發展趨勢。

2、不強調壓力，而是以動力為核心：例如公司未來發展不明朗，或存在下行趨勢，企業應主動下調平衡點。如果要上調平衡點，不是強迫員工認可、接受，而是以數據和趨勢表達，並取得員工充分認同。

3、不逼迫員工接受變革，而是引導和說服。當然最好的引導，就是員工認可未來獲得更多的加薪機會。

4、強調加薪是變革的方向，企業要通過減員增效、減耗止損，積極為員工提高收入。

五、新員工對公司還不太瞭解，可以馬上就套用寬帶彈性薪酬嗎？

通常新入職員工對公司既不瞭解，也缺乏基本的信任。除非基層業務型崗位外，管理層崗位在試用期間很難接受彈性較大的寬帶薪酬。可以參考以下做法：

1、善用試用期薪酬與轉正薪酬有20%以上的差額。例如，某部門經理試用期薪酬10000元，轉正後為12000元。在試用期的考核重點為工作計劃達成、基本目標、公司轉正綜合考核等，期間薪酬的激勵性比較小。在轉正面談時，明確從轉正之日起要實施寬帶薪酬，對應的績效工資約佔總薪酬的50%-80%，並共同確認指標與激勵機制。對方認可即可轉正，若不認可，繼續溝通、修改或取消轉正。

2、明確月度薪酬採用勻工資的辦法，勻期為6-12個月，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之間。

3、採用12個月保底制，在入職後的12個月內明確員工的年度收入不低於120000元（不含請假扣款等）。

4、特別說明：如果員工不接受寬帶彈性薪酬，只想要固定工資。意示著員工失去了面對目標、價值、結果的思維和意願，員工不願意承擔責任，就是把責任轉移到老闆和經營者身上。

六、哪些崗位更適合做寬帶薪酬？

1、寬帶薪酬比較適合於管理層崗位（帶團隊），以目標為導向、以指標為核算基礎。

2、對於非管理層崗位，採用量化薪酬模式，以標準為導向、以項目和職責為核算基礎。

七、沒有數據支持，薪酬變革能有效落地實施嗎？

1、企業經營管理數據是一步步建立和完善起來的。沒有哪家企業一開始就有完善的數據管理，但是，如果沒有預算思維、沒有績效管理的要求，企業的數據就會永遠停留在原始、粗糙的階段，這將制約和影響企業的精細化管理、經營改善。

2、如果一家企業擁有基本的數據，其實就可以搭建績效管理。這些基本數據包括：營業額、成本、費用、毛利、利潤。以這些財務數據為核心，逐步向經營和管理數據擴展，如損耗率、退貨率、及時交貨率、轉化率、客戶投訴與滿意、員工滿意度、員工流失等。

4、與薪酬變革緊密融合的績效管理，不可能一步到位，也是步步為營、循序漸進的。通過機制的構建、數據的完善和豐富，一步步地深入到經營的細節、重要過程及關鍵成果。

5、關於數據與制度與何區別和聯繫？

制度是要求員工按規定和要求工作，管的是行為和過程。員工是按制度和流程被動的做事。

而數據管的是結果，一切過程都是為結果服務的。有了數據，再通過數據設計好激勵機制，讓員工主動的做到更好的結果。

所以，制度讓人做事，數據和激勵讓人做好結果。老闆重視制度建設，更不能忽視數據化管理。

八、在推行薪酬變革之後，員工怎麼加工資？

薪酬變革有三個“不謀求”的思維定式：

1、不謀求通過固定加薪來增加員工的工資，因為這樣只可能固定增加企業經營成本，卻不增加價值。

2、不謀求通過實施中長期激勵而弱化短期激勵，因為短期激勵具有更強和更及時的驅動力，這是中長期激勵無法取代的。

3、不謀求企業單方為員工加薪而是強調員工為自己加薪，因為企業為員工加多少工資，員工也未必會滿意，只有企業做好機制、搭好平臺，讓員工為自己幹，充分調動自己的創造力、能動性，這樣才能不斷地增加收入。即使員工拿不到理想的高工資，也不會抱怨企業，而是更多的反省自己，調整自己的狀態和行為。

九、薪酬變革會增加企業的人力成本嗎？對企業有什麼好處？

寬帶彈性薪酬強調的是價格與價值的匹配，員工能拿高薪是因為創造了更高的價值和成果。一個拿著低固定薪酬的員工，可能是最貴的，因為他的貢獻很小、價值不高。一個拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因為他能為企業帶來更高的經營價值和關鍵成果。

因此，寬帶彈性薪酬的背後是強大的價值驅動和分配機制，這些激勵機制必須實現薪酬和績效的高度融合，實現以價值和貢獻為導向的分配模式。

對於企業而言，經營人才就是經營利潤、經營核心競爭力，但人才既是資本又可能是成本，經營人才的目標就是為了實現人才的增值，因為人才增值了才能帶動其他資源的資值，才能實現人才的資本化。通過最大程度地挖掘人才的價值和潛能，最終實現企業效益的最大化。

十、當前薪酬變革有哪些模式？哪些最有效、最適合中小企業的模式？

當前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎勵法，二是定量減扣法，三是存量增值法。

1、增量獎勵法：常用模式OKR。基本工資+業績獎勵或紅利分享或團隊激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強調分配的規則和公平性。

2、定量減扣法：常用模式KPI。員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSC\\MBO訂立較高的目標，如員工不能達到既定的目標，減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點是員工對目標的認可度低、對減薪等負激勵機制比較反感和牴觸，實現效果一般不太理想。

3、存量增值法：常用模式KSF。從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。

對於中小企業而言，KSF薪酬全績效模式是解決薪酬變革、績效管理最好的工具。因為他具有以下三個特點：

1、對於正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老闆與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值。

2、對於還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案。

3、對於還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

同時，KSF也具備實操工具中無以倫比的特定價值：

1、讓員工為自己而做。

2、員工與企業利益趨同、思維統一。

3、極大地挖掘員工的能力與潛能。

4、讓管理者轉變為經營者。

5、強調企業與員工的公平與平等交易。

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值。

7、平衡推動企業向上發展。

8、快速促進企業利潤增長。