諸多快速成長的民營企業發展到一定規模，一把手都會感受到效率低下對業績的拖拽，也會不約而同地提出訴求：“上KPI！”
上KPI，意思是要在企業裡建設績效管理系統。什麼是績效？績是成績，效是效益，績效是對組織或個人在一定時期內的投入產出情況的衡量。
筆者2年前作為管理諮詢顧問曾服務某家創業板上市的深圳民企。當時對該企業績效管理現狀的調研暴露出的幾個問題相當有代表性，這裡作為案例分享，以小見大。這家企業成立近20年，年營收近100億元，員工約5000人。調研覆蓋了121位核心層、高層和中層幹部，7成來業務部門，3成來自職能部門。
一，誰是績效管理的責任主體？
司齡5-10年的骨幹幹部中，43%的人認為績效管理的第一責任人是人力資源部或總經辦，而不是各級幹部本人。
合理的責任體系是保障績效管理系統有效運作的前提。各級幹部是績效管理的實際責任主體，人力資源部是績效管理的政策標準制定機構。若是老闆沒有動員起各級幹部而只向人力部門提要求，基本可以預見績效管理落地的前路漫漫。
二，我的目標誰做主？拆解溝通是關鍵
司齡越高，對績效目標溝通討論的感受越差；中層幹部的感受比基層幹部差；總體而言，只有不到一半的幹部（49%）認為在制定績效目標時與上級進行了充分討論。
這說明什麼？
首先，高管會想當然地認為老資格幹部早已獨當一面、經驗豐富，理應清晰各自的目標與角色，並早就具備足夠的知識和技能，於是忽略了績效計劃階段的溝通。
其次，基層幹部由於其工作中尚存在部分操作性任務，能得到直接上級的更多關注。而層級越高，思考和行動的自由度越大時，越需要企業戰略作為指引。可是，又有多少企業明確地定義和溝通過戰略？
還有人覺得分目標就是分數字麼，還有什麼可討論的，傳達下去就完事了。一方面這是簡單將績效目標等同於財務指標，忽略了過程型和成長型指標；另一方面，參與討論就是最好的溝通，當人們認同自己的目標後所爆發出的結構性張力千萬不可小覷。
三，誰疲於奔命，誰在划水?
有一道題目的回答非常有意思，在被問到目標明確性以及完成目標的壓力時，司齡3年以內的幹部有19%回答“我沒有明確的考核重點，常常疲於奔命地應付各種工作“。而其他幹部中有21%回答”即沒有考核重點，也沒有考核壓力“。
天吶，這是怎樣一種景象？新領導來到公司熱火朝天準備大幹一場，結果每天壓力山大，逐漸變得意興闌珊，天天佛系划水，即不關心目標也不關心壓力，成了漠然的老油條。
千萬不要讓老油條堆積形成“板結“，劣幣驅逐良幣。
四，強制分佈，打破板結
調研中對是否應該採取績效強制分佈的意見正好五五開，相信這也是諸多企業不敢推行強制分佈的考慮之一。從GE的活力曲線開始，諸多優秀企業都堅決實踐績效考核結果的強制分佈，關鍵在堅決二字。另一個意味深長的數據是，調研中司齡10年以上的老幹部86%都反對推行強制分佈。這是面子問題？能力問題？
要發展還是要人情？請記住，對低績效者的縱容是對高績效者的懲罰。
五，績效反饋，不要逃避，不要業餘
5-10年司齡的骨幹中有29%認為“很少甚至從來沒有進行績效反饋“，7%認為溝通完心裡很窩火；29%認為反饋價值有限，21%認為反饋沒有價值。聯想到前文提及上級對老員工“想當然”的觀念，認為老員工已經擁有完成目標的知識技能，無需進行溝通，目標溝通、結果反饋的感受相互印證了。
如何進行績效反饋和輔導？對新上任幹部來說這是必修課，老幹部若沒有系統訓練過也必須回爐。人力資源部一定要做好乾部任職資格的評估和訓練。
寫在最後：成功時的樣子
市場驅動的高速成長期過後，企業要向管理要效益。最後強調一下卓越的績效管理體系成功時樣子：承接戰略、溝通賦能、激發潛力、優勝劣汰。
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