赵晓
新任务下达，我该选谁去负责？
“办公室政治”如何解决？
目标失败，团队泄气怎么办？
作为一个领导，管理团队是必修课，想要管理好团队，我们不必亲身经历失败才明白，而是可以从别人的故事中积累经验，读历史就是一个很好的方法。
本文开头三个问题都能在本书中找到参考。
一、新任务下达，我该选谁去负责？
答：战略执行要用合拍的人。
五代十国时，后梁、后唐在黄河流域拉锯战，双方都筋疲力尽。后唐皇帝李存勖打算避开后梁野战主力，让一支轻装部队深入敌后，偷袭后梁首都。当时后梁军力更足，地盘更大，因此亲信的大将对这个十分冒险的偷袭计划几乎一边倒地反对。李存勖出人意料地任命曾犯过错并且关系疏远的老将李嗣源为总指挥，最后一举成功。
李存勖之所以任用李嗣源是因为他相信刚刚犯错、急于立功的李嗣源是最有可能无保留支持他的大将。
宁可选不够亲信但在战略上与自己高度一致的外人，也不能用十分可靠但对自己的战略持有怀疑的亲信，所谓“将在外，君命有所不受”，如果在外的将领不能相信这个战略，恐怕积极性、战斗意志都会大打折扣。
春秋末年吴越争霸中，吴王夫差和相国伍子胥的战略目标不一致，但夫差不忍心撤换伍子胥，导致很长一段时间内决策者和执行者长期不合拍，白白耽误了宝贵的时机。
决定实行怎样的战略就要用十分认同这一战略的执行人，不然就换战略或者换人，决不能稀里糊涂地执行。
此外，除了要看执行人是否合拍之外，还要注意看他是否具备这个能力，是否能把战略很好地执行下去。
第三点就是要注意风险控制。如果任用的执行者不够亲信，可以派自己的亲信去监督，或者自己留意战略的进展。
《孙子兵法》里面说“上下同欲者胜”就是这个道理。
二、“办公室政治”如何解决？
答：让大家都忙起来。
唐代的府兵制为了保证服役地点随时有充足兵力，每个月都会征调，按“五百里五番”的规定，每名府兵每五个月要去服兵役一次，往返差不多需要24天，一年论两次，就是48天，但正经服兵役的时间不过60天，可以说，这些府兵的时间很多浪费在路上了。
令人惊讶的是，效率再低，仍然有许多人赞同这个体制，比如班固、李泌等等名人。其实原因就在于这个体制让全国军事机器运转起来，从根本上杜绝了地方拥兵自重的问题。虽然牺牲了效率，但是保证了社会内部的稳定。
同样地，现代企业在安排部门、布置人事的时候，不能一昧贪图业务效率，而要设法让每个部门、每个员工都有事可做，这样既能避免一些职能部门“功高震主”，也能有效避免因为“闲”而产生的办公室政治。
三、目标失败，团队泄气怎么办？
答：采用“低级目标止损法”。
秦国国君秦穆公接到帮助戍守郑国都城新郑的三名秦将线报，说可以充当内应，打开城门，因此秦穆公派了孟明视三人带兵远征郑国。结果第二年在半途上知道了消息走漏，急忙撤退，在归途中灭掉了滑国。
撤退时行动目标丧失，将士们不光没有收获还归乡心切，很容易军心涣散。而且仓促的时候改变路线，后勤往往供应不足，像孟明视的队伍，之所以攻打滑国，一是为了解决粮草问题，二是普通士兵并不知道目标是郑国，还可能以为目标是滑国，这样一来鼓舞了士气。
陶短房对此认为：作为决策者，当重大使命实施一段时间，突然发现任务过于艰巨，现有团队实力不足以完成，需要及时抽身止损时，切忌虚晃一枪，掉头就走。须知气可鼓，不可泄，乘胜追击扩大战果并不难，在逆境中全身而退却绝不容易。毕竟形势不利，天时地利人和无一在自己一方，需要综合考虑物质的精神的、内部的外部的，方方面面的问题，稍有不慎，团队就会涣散，弄不好走到血本无归的一步。
这种紧急时刻如何选定一个最佳选择，尽可能避免更大的损失呢？
就是效仿孟明视的“灭滑而还”，即迅速选定一个难度不大、易于实现的“低级目标”，将战略转移包装成战略进攻，把大挫折化为小胜利，就是恢复团队凝聚力和士气、避免在不断退却和挫折中一败涂地的理想方略。
小到公司经营，大到国家管理，作者都信手拈来，《从历史中我们能学到什么》这本书值得每一个管理者细细阅读。
董小姐读书
这又是个大话题，只能长话短说，捡重点说。
正职要做到：放手不撒手。
也就是说，正职不能当甩手掌柜，单位的事、部门的事，你是承担第一和首要责任的。工作安排下去了，你要跟踪、要过问，遇到困难要指导、要协调。不能平时不管不问，有了成绩跑前面，出了问题讲不清，责任推给手下。
副职要做到：献策不决策。
还要强调，无论是大领导、小领导，你上边还会有领导。上级领导给你部署了工作后，请示汇报的问题。要讲个度，不能遇事就请示、有事就汇报，不该请示时不要请示、该汇报的事必须汇报。这要靠自己把握了。但有一点，领导安排的事情，一定要有反馈，完成了要反馈，没完成遇到了问题更要反馈，可千万不能不了了之，这是规矩。
W老王同志W
部门领导说，专业知识方面你们应该比我知道得更多。
这样说是正确的，但也不是完全没问题。
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为什么是正确的？
首先，部门主任的职责，是负责整个部门的业务正常运转，这其中包括业务，包括人事管理，包括对内对外的一切问题，凡是与部门有关的问题，都要主任来负责。
注意，是“负责”，意味着出了问题他要“担责”，所以他要在职责范围内通盘考虑，而不是只专心去钻研一项。业务知识，只是主任“负责”的其中之一。
主任为什么要这么说？
据笔者推测，主任是想敦促大家把业务搞好，因为部门里每个人的业务做得都好，他就会少许多麻烦，不用经常为部门出的大小娄子而焦头烂额；大家的业务做得更好，也就意味着他的整体业绩会更好，利于自己的晋升。
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为什么说存在问题
部门主任不是大领导，其本质就是个干活的，业务能力对他也很重要。他不但要在业务上成为众组员的表率，还要负责指导下属，帮助他们前行。再者，自己懂业务，也不会轻易地受制于人。
……
某种意义上来说，这也许是位发展良好，且胸开阔的主任。敦促、鼓励、创造机会让组员前行，作为中层，是非常重要的品质。
也许杂谈
你的部门领导这样说没有毛病，这是管理上讲专才和通才的区别，因为领导是管整个部门，而你是做部门下面的一个职能模块，所以这个模块的专业知识方面比领导多是必须的。
好的领导第一要素是要会讲故事，第二是要有手段，第三是要培植亲信，第四是要会做人。
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老方谈管理
你领导这样讲没错。领导分几种，一是专业型领导，肯定对专业精通，会以自己的专业引领工作；二是管理型领导，主要是调配优化资源，以组织协调能力，充分调动各方积极性创造性，形成团队合力，引领团队为愿景各展其才；三是复合型领导，既懂专业，又懂管理，成为专业引领者、管理推动者。………，领导是一门艺术，不同的行业、部门，体制内外都有不一样的要求。愿意就此与各位达人讨论。欢迎留言。
