一、OKR概述
OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，Key Results是關鍵成果。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。OKR目前廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。
1. OKR的三個層次
（1）公司OKR：明確公司的整體目標，聚焦重點。
（2）團隊OKR：明確團隊的工作優先級。它並不是公司OKR的簡單拆分，也不是個人OKR的簡單彙總，而是從團隊層面重新思考並確定出來的。
（3）個人OKR：明確自己該做什麼，是最具體的一層。
2.OKR的特點
（1）簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動），抓住重點，容易操作；
（2）直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協助完成，最不能接受的就是可能有幫助；
（3）透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。
（4）上級OKR與下級OKR的關係
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人，且目標必須達成共識——管理者與員工直接充分溝通後的共識，要一致。
個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。
（5）OKR設定的交流方式
①一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。
②全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。
3.OKR的設定標準：
（1）關鍵性結果要明確，並且能夠以簡單的數字進行量化；
（2）目標要是有野心的，有挑戰的，最好是超出能力範圍；
（3）每個人的OKRs在全公司都是公開透明的；
（4）既要有質量標準，也要有效率標準；
（5）個人OKR要與整體相匹配契合。
4.兩個不同：
（1）O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。
（2）個人、團隊、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；團隊的OKRs不是個人打包，是團隊優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
5. 實施OKR的前提條件
（1）組織架構
“阿米巴經營模式”源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。
（2）人才晉升和培養計劃
OKR不是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業發展框架等等。
（3）工具支持
通過提供配套的系統支持，使任務分解及目標、成果、得分，完全公開透明。開始階段比較有效的做法是，在一定範圍內或有選擇地共享和公開。完成以上前提條件的準備工作之後，實施OKR最關鍵的流程是：從公司自上而下進行目標分解，目標的設立順序應該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設定。
5.OKR和KPI的區別
（1）KPI與績效掛鉤；而OKR則與考核績效分離。
（2）KPI由上級制定，自上而下控制；OKR有大量的創新、評估、實驗、協商，是迭代的產物。
（3）KPI是先有目標，再想方法；OKR是先有途徑，擇優而做。這是由上一條決定的。
（4）KPI是由上級指定的限制性規則來實現約束；OKR是由Objective本身來實現約束。
（5）KPI的數據本身就是目標，除限制性規則之外，沒有別的路徑描述；OKR的數據是評估工具，我們判斷可以通過做一些事兒，來實現Objective，為了證明我們的判斷正確，就設定了量化的數據。
（6）KPI是為了驅動員工；OKR是保證員工自我驅動的方向正確，產出結果更優。
（7）KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數據意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難。
二、OKR實施介紹
1.實施週期
OKR一般是以季度為週期的，也有較少以年為週期的。
一個完整的OKR實施週期可以分成五個階段，以Q1的OKR為例子來說：
（1）準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。
（2）確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是隻有管理層參加，人數儘量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述願景和戰略，然後在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。
（3）公示OKR：公示並不只是把確定好的OKR知會到全員，而是要就為什麼定了這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什麼等問題做詳細的溝通，確保大家大家對目標的理解一致。
（4）執行OKR：執行是整個週期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時調整”。一般一週或一月檢查一次，跟普通的工作彙報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。
（5）覆盤OKR：這也是在OKR會議上做的，是整個實施週期的結尾。主要內容就是OKR的每個負責人闡述回顧整個過程，包括“目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”，除了個人，還要有整體的總結，總結的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會議一般是兩個重要部分，第一部分是覆盤上季度OKR，第二部分是確定當季OKR，時間可以是一天，也可以是兩天。
2.實施標準步驟
（1）第一步：設定目標O（從戰略開始確定年度目標，季度目標）。
目標務必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字；
目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。
（2）第二步：明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵結果”的分解）。
所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼？也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那麼這個行動是什麼？ 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎麼幹？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。
（3）第三步：推進執行。
①每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。
②關鍵結果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大夥。
③關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
執行注意事項：
· 確定落地方案。OKR只是確定了目標，而不設路徑，這是為了不限制我們的實現方法，也避免了設定的路徑根本不通向目標。因此，我們必須在OKR確定後，制定詳細的落地方案，也就是具體的作戰計劃。空盯著目標是沒用的，只有具體的任務才有利於執行。
· 定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發現問題，調整一些錯誤。建議每週每月做常規檢查，每個負責人分別做彙報，包括以下內容“目標，進度，遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計劃”。
· 必要時調整。執行過程中，如果發現設定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花的，有的KR制定的過高或過低，有的負責人明顯的不夠負責，那麼果斷的做出調整。當然，OKR在整體上必須保持穩定。
· 優先OKR。在執行時，經常會遇到常規業務與OKR的資源衝突，這時要優先OKR。
（4）第四步：定期回顧。每季度結束，小組成員坐在一起分析和小結，並制定下一個季度的OKR。
3.實施注意事項：
（1）最多5個O（目標），每個O最多4個KRs（關鍵成果）。對於公司、部門、小組、成員的OKR設定，都要注意這一點。
（3）所有目標必須相互認同，不能出現任何命令形式。一般而言，主觀意願強烈的時候才能發揮一個人最大潛能。
（4）一頁寫完最好，兩頁是最大限度了。重點是聚焦在少量、價值最高的OKR上面。
（5）OKRs並不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。
（6）1分為滿分，分數0.6-0.7是不錯的表現，因此0.6-0.7將是你的目標。
如果分數低於0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續進行下去。
要注意，0.4以下並不意味著失敗，而是明確了什麼東西是不重要的，及時發現問題所在。
一般而言，完成目標的60%～70%為正常；完成80%以上為優秀；完成60%以下為不達標。
另外還可以結合團隊的努力程度、外部市場環境因素，再適當加減5%的分數，即可得到最終結果。
（7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。每個季度制定完OKR，並不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。
（8）有個“組織”來保證每個人都朝同樣的目標前進。“OKR督導委員會”是個不錯的主意。
（9）跨部門合作要寫進OKR清單裡。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關係有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單裡。
（10）一定要有截止時間。不設截止時間的目標，也不是目標，起碼是不完整的目標，在執行時往往會造成一拖再拖，變的拖拉不堪。
三、案例
（一）明道的OKR
1、準備階段：
在9月份，團隊就會開始準備Q4的OKR。一般是老闆把一些重要的議題提前發出來，然後大家就有側重的去準備。當然除了重點議題，每個人還可以準備自己認為重要的。準備的越充分，開會的時候就越有效率。
2、確定OKR：
在每個季度初，會開一次OKR會議。一般是兩天左右，公司所有經理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成4～5個小組，每個小組儘量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。還有在會議前，要給每一桌準備些便利貼和白板筆。此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。
OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是覆盤上個季度OKR，然後接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。
確定OKR的議程一般是：
·CEO闡述願景和戰略，以及介紹當前行業環境變化，以及趨勢判斷等。
·COO兼主持人會把業務流程圖畫到白板上。
·大家就準備的重要議題展開討論。
·每個人把自己認為重要的O寫在便籤上，然後貼到白板上相應的區域。如果不在主要業務流程圖裡，就貼到一邊。
·每個人解讀自己貼上去的O。有時候為了節約時間，也會按小組呈現和解讀。
·投票產生O。
·同樣的方法，產生KR。
·確定OKR的負責人。
3、公示OKR：
確定完OKR，CEO會發一條動態@全員，將當季度的OKR以及為什麼定了這些OKR跟全員做溝通。
4、執行OKR：
明道主要是通過兩方面來保證執行效果：
·週會／月會的定期檢查。
·將整個OKR建成項目和任務，公示給全員。所有的協作過程都在任務中完成，最新進展情況都在任務中及時更新。
5、覆盤OKR：
OKR會議的第一部分就是覆盤OKR。覆盤OKR的主要議程是：
·每個OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括“目標是什麼，為什麼定這個目標，做了什麼，遇到了什麼問題，怎麼解決的，最終的結果是什麼，有什麼經驗和教訓，下一步建議，給自己打分”。
·CEO做最後的整體總結。
·愉快的結束，迎接新的開始。
（二）Uber
1.Objective 目標：招募更多的司機
所有地區的司機基數提升20%；
所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每週90小時；
2.Objective 目標：提升地區覆蓋
上海的覆蓋率提升至100%；
所有活躍城市的覆蓋率提升至75%；
交通高峰期，所有覆蓋地區的每次接客時間將至10分鐘以下；
3.Objective 目標：提升司機滿意度
定義並評估司機的滿意指數；
提升此指數到75%以上；
4.通過建立以上數字化的目標，Uber實現了以下三件事：
清楚地認識到了對於Uber，什麼是當務之急；
建立了容易認知的具體目標以及清晰的成敗評判標準；
相對於自然增長，Uber現在基於自己的目標進行衡量，這使得Uber掌握了主動性和節奏感。
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