作者/曾老師
導讀：
蒙牛乳業的創始人牛根生曾經說過這樣一段非常經典的話：財聚人散，人聚財散。你要想把人才聚攏來，就要散財；你要想把錢聚攏在自己手上，人必然會散去。最後永遠得不到大財，這是凝聚人才的硬道理。
薪酬分配機制才是第一生產力。如果你不捨得把財富與員工分享，那你的企業將無法與員工共同走下去，而且永遠也做不大。
文：曾老師
一則真實案例：
前不久，有位企業主和我交流，談到了最近給員工交代工作的時候，發現特難佈置下去。每次給員工多分配點工作，讓他加班時，員工就會反問我一句：我拿的工資只是5000元而已，幹足5000元的活就夠了，幹嘛要做出七八千的工作量？
此時，老闆無言以對，不過也在反思：員工憑什麼要做出超額的工作呢？不過，話又說回來，如果每位員工都在抱怨工作時，老闆就要加工資，而且還是固定的去加，如此下去，企業的成本負擔也會越來越重。因為老闆在想，即使要加工資也應加的有價值，而無緣無故的加固定工資，只會成為企業的成本而不是資本。不加薪員工鬧，加了，員工反而會引起更大的矛盾。
傳統加固定薪資的弊端：
一、固定薪酬
固定薪酬模式是最簡單、最傳統的薪酬模式，當前，仍有不少企業在使用這種薪酬模式。固定薪酬，員工每個月拿的都是固定工資，員工做好做壞一個樣，旱澇保收，根本不關心公司的需求是什麼。
二、底薪+提成
有些公司的提成比例是這樣設計的，銷售額10萬提成5%，15萬提成10%，20萬提成15%......這種提成方式忽略了一個重要的問題就是高銷售額是否代表高利潤率。企業在規模小的時候還好控制，等公司不斷做強做大之後，想改也改變不了，並且公司規模在壯大，但利潤率卻在下降。
三、年薪制或分紅
月度是固定工資、年終做考核發年薪或分紅，激勵週期過長、不及時，而且年終考核以壓力和減薪為導向，容易引起員工不滿，最後導致人才年後流失。
中小企業不做KPI，怎麼做績效管理？
首先KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種方法。相比之下，KSF全績效模式更適合中小企業。
KSF是什麼，他與KPI、OKR及BSC有何區別？
我們通過系統的研究和實踐，用三張圖表來對比：
功能定位上的區別！
核心理念上的差異！
優缺點對比與運用差別！
我們同時發現，越來越多的企業開始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經也使用KPI長達10餘年。那麼，有沒有比KPI更適合中小企業的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，並大力推行到各行各業，有多達上萬家企業在學習和運用，我們自身也從中積累了上千個成功案例。
KSF與KPI的區別二
對比KPI和KSF的指標管理：
首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。
- 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
- 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
- 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
- 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
- 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
案例分析：
- 1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計劃達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
- 2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
- 3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
- 4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
- 5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
- 6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。
小結：
相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
如何實現薪酬提升與價值增長、效益改善的匹配？
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點
1、高績效高薪酬：
- 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
- 企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
- 相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
- 而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
- 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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