每天都会有成千上万的人选择离职，他们确信未知的环境会比现在的情况好很多，他们相信任何事、任何地方都要比现在呆的地方好。在他们离开岗位的最后几天，通常人力资源部们会跟他们有一个面谈，并问“你为什么会离职”。
他们的回答可能是：新工作的薪水会更高，福利也会更好，新公司离家近或者加班时间会少一些等等。
但这些都不能说明什么问题，如果遇到大规模离职的情况该怎么办？
事情是这样的，软件测试部门这几年发展迅猛，两三年内从20几个人的规模扩张成200多人的团队，为了满足用人需求从三四类院校找了大批的实习生，之后每年都以这种方式找了几批人，但给的待遇也很低。
这些实习生后来都已经转正了，也在这家公司工作两三年了，因为薪酬基数低，后面虽然每年都加薪，但总是加不起来，工作两三年在行业内，而且是一线城市，薪酬大都仅仅维持在3-4K。
这两三年的时间，基本上这些实习生都成长为比较成熟的测试人员，正好这个行业又开始起飞，就导致在某年的春天出现了离职潮。跳槽出去的人薪酬都可以增加3-4K了，基本都是翻倍的水准。
刚开始公司还没有发现，当离职出现一定规模的时候，团队领导和HR才意识到了问题，不过此时已经稍微有些晚了。他们马上和已经提出离职的人员进行沟通挽留，并对所有该团队的成员进行分批面谈。
但是在实际沟通的过程中大多数人讲的原因都是要回家发展，在这个城市压力太大，加班太多（这个理由是真的）等等。
很少有人说薪酬低，也不愿意告诉公司真实的去向，怎么挽留都挽留不下来。但是一段时候以后看当时离职的人说的却都是假话，他们都去了行业内的其他公司。
没有提出离职的人员大部分也表示加班太多，压力太大，也没有提到薪酬方面的问题。
面对这种情况HR马上和团队leader确定方案：
1、向公司申请加薪，挑出目前业务的骨干人员，酌情进行加薪，不能立刻加薪或者暂时不能立刻加薪到位的的保证在下次常规调薪中给予倾斜和幅度保证。
2、根据目前的业务状况和关键岗位的人员离职状况重新调整组织架构，将目前能够留下来的核心人员或者有潜力的人员赋予更重要在职责，可以晋升的予以晋升。确定核心岗位和核心团队成员。
3、安排体系的管理高层与核心人员谈话，重点表示对其的认可和下一步的培养计划，以坚定团队的信心。
4、现有的团队leader下面增设两名核心人员作为其副手，帮助其分担职责，同时也是作为该leader的人才备选人员作为培养。
5、同步进行招聘补充离职的空缺。
经过以上努力2个月以内该团队逐步恢复战斗力，离职率得到遏制。
总结
1、当员工提出离职申请，而且离职的时候不讲真话到时候，而且编制各种虚假理由的时候基本上是员工已经对公司彻底失望，不太可能有挽回的余地。
2、公司不能回避自己存在的问题，加班太多而且薪酬底确实是员工想离职的根本原因。对于无法缓解的加班程度要考虑工作量，适当增加人员，还要尽量提供较好的工作环境。
当时这家公司加班导向的文化负面影响非常大，将加班时间纳入考核作为评价为S和A的必要条件很荒诞，导向非常有问题。可惜当时的这个导向已经完全按照老板的意志执行，各级管理层已经无法扭转这个导向。
3、团队在快速成长的过程中一定要注意组织的建设，合理的分工和组织架构的设计、将优秀的人员提拔作去负责更重要的工作，或者转入价值链条当中更重要的岗位其实是会让大家都看到希望，而且会非常有利于核心团队的建设。有了核心团队成员队伍才有了传承和灵魂。
4、合格的团队的leader在团队成长过程中非常重要，HR根本无法替代其功能，领导一个20人团队和200人团队对leader的要求不可同日而语。在整个过程中公司和各级管理层 ，包括HR都没有意思到这个团队的leader跟不上团队的发展。整个过程中薪酬底的最直接责任其实是团队leader，在2年的调薪过程中都没办法为团队争取到合理的资源，缺乏为团队争取合理利益的意识。
5、公司的机制有太多的限制，集权制导致各体系和事业部在人员资源控制方面没有权力，也没有合理的渠道给leader去争取合理的资源。
我们回到文章最初，正常员工离职的时候，我们都会询问离职原因。但这么提问容易将大家的思维引入极端，得到“他家里有事”、“他不爽薪水”之类的个例答案，而偏离了关于问题的本质。
所以我们不妨换个问法：在什么情况下，员工不会离职？我的朋友Jacky给出的答案是，员工不离职，必须满足两个条件：第一，员工觉得公司有发展；第二，员工觉得自己有发展。我觉得很直接很可靠，也为我的经验所验证。所以，下面结合我的经验谈谈这两个条件。
第一，让员工觉得公司有发展，让员工能了解自己手头工作之外，团队和公司的情况，对公司有信心和归属感。
许多人虽然整日在公司工作，但自己工作之外的情况如何，他们其实是不清楚的。虽然有些人说“干好自己的事情就好了，公司怎么样不由我操心”，但真正“毫不关心”的人其实占少数，大部分人或多或少是会关心这些情况。但是大家到底掌握多少，是否准确，是否对公司有信任，很多公司平时并不关心。结果就是，一遇到风言风语，就有大批员工人心浮动。
所以，领导需要有合适的渠道让员工了解团队和公司的情况。这里说的“合适”包含两种意思：第一，便捷，不需要员工花费太多力气去搜集和挖掘；第二，可信，不能说得天花乱坠，更不能颠倒黑白。
解决这个问题有个不错的办法，就是保证员工的工作有意义，并且让员工了解这份工作对团队和公司的意义，而不让员工仅仅认为“做这个是为了让我赚钱”或者“做这个是为了让上级高兴”。领导的重要职责之一就是合理调配资源、为下属的员工或团队划分任务。
如果领导把这种职责视为机械行为，把员工当成千篇一律的工具，为他们设定的任务、分配的工作只有纯粹的、简单直接的目的，那么领导就是不称职的，他更适合去管理机器。很自然的，如果员工发现领导设定的任务不合理，自己的工作只有一些简单直接的价值，任何有想法的人员都会把“离职”当成备选项记在心里。
当管理者真正花大把的时间和精力去解决公司和管理者自身的问题时，大部分员工会闻到气息，察觉变化，会以积极的行动来迎合公司和管理层的改变。他们在这个时候会显得那么可爱和可以依靠。而我们会发现，真正无可救药的员工其实是少之又少的。
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