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一個人在職業生涯的發展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執行官這個過程當中會進行7次轉身。而在每一次轉變過程中，他的自我認知、能力和時間的分配都必須進行調整，才能適應新的崗位要求。”也就是說不同層級的人的工作重點和所需能量不同，只有認識到自己的崗位需求並不斷培養自己相應能力的人，才能夠勝任崗位並不斷晉升。
導語：從層級員工上升到中層管理者，職務改變了，工作重心也會隨著改變，如果還把“做事”放在第一位，不能認識到“理人”的重要性，那一定會出問題。很多中層管理者抱怨員工責任感不強，積極性不高，執行力缺乏，其實根源在自己。
很多時候，在職場中的職位變了，但是原來的心態和思維沒有變，導致在新的工作崗位上的失敗。主要原因有以下兩點。
一是管理者的錯位，即在工作中搞錯了自己的角色做了別人該做的事。
管理者會具備四大基本職能，即計劃職能——確立目標、制定行動方案，著眼於有限資源的合理配置；組織職能——組織設計、人員配置，著重於合理的分工與明確的協作關係建立；領導職能——指導、協調、激勵，致力於積極性的調動和方向的把握；控制職能——檢查和監督，著力於糾偏。
作為一個管理者首先應該明確自己的層次，即你是屬於基層、中層還是高層管理者。不同層次的管理者工作上的差別並不是職能本身不同而在於各項管理職能履行的程度和重點不同。為了方便理解請看下圖。
如圖所示，高層人員花在計劃、組織和控制職能上的時間要比基層管理人員多，而基層管理人員花在領導職能上的時間要比高層管理人員多。例如，就計劃工作而言，高層管理人員更關心組織長期的戰略策劃，中層管理人員偏重的是內部管理性計劃，而基層管理人員則更側重於短期的業務和作業計劃。
而錯位常見的例子就像1.高層管理者事必躬親，這樣會導致高層管理者手下無能人而造成失敗。這一行為歸咎下來一般是有幾個原因：高層要通過干預下屬活動體現自己的價值；自身計劃組織能力差不清楚自己的定位；對員工不信任等。2.中層管理者上傳下達，即對上級報喜不報憂，隱瞞對自己不利的信息等。3.基層管理者只貫徹落實上級指令卻不管結果，即對工作人員安排工作後就不再管理，對工作進展一無所知，出了問題首先找藉口等。
二是對員工的瞭解不夠
而這一個原因要分兩個方面來講，一是對員工性格瞭解不夠，導致將員工安排在錯誤的工作崗位；二是不瞭解員工真正的需求，就是你給的可能並不是員工真正需要的。現代管理的基本核心是以人為本，即人是企業最重要的資源；組織最重要的任務是促進員工的全面發展；企業是為滿足人的需要而存在。很多管理者失敗的原因就在於忽略了最最重要的人，不過這兩點原因都很好理解。
第一點，每個員工都擁有自己的個性，而不同的工作崗位匹配的個性也不同，這就是為什麼現在越來越多的大公司在入職前都會對員工進行心理測試。舉個例子，古希臘醫學家希波克拉底的體液說將人分為了四種氣質：興奮型（膽汁質），活潑型（多血質），安靜型（粘液質）和抑制型（抑鬱質）。興奮型的人適合做部門經理之類的，活潑型的適合做推銷員，安靜型的適合做行政秘書，而抑制型的適合做出納。很容易想象如果安排一個抑制型的人去做推銷員，或者安排興奮型的人去做審計員等，員工的工作會不快樂而且工作效率也會很低。與之相關的現在被很多大公司採用的測試還有霍蘭德的職業興趣測試，它則是將人分為了六種型，即現實型，研究型，傳統型，企業型，社會型和藝術型，感興趣的朋友可以去網上搜出來測一測。
第二點，管理者需要弄清楚員工真正的需求。馬斯洛曾經提出過一個需求層次理論，見下圖。五大層次需要是一個由低到高發展的過程，只能逐級上升不能跳躍；生理安全需求最基礎，它能促使人們產生行為的最大原始動力。
失敗的管理者通常認為我發了你薪水那麼你為我做事是天經地義，除了薪水之外對員工就沒有過多的關心，這其實就是隻滿足最基本的生理和安全需求。長期下來的結果就是員工沒有歸屬感更不提被尊重，於是有更好的平臺就會選擇跳槽。
其實仔細分析會發現除了自我需求比較難實現之外，管理者要滿足員工其他的四種需求並不是一件很難的事。生理需求：為員工提供儘可能多的薪水加上舒適愉快的工作環境即可。安全需求：在能力範圍內為員工提供五險一金（最好的情況啦），用安全條例和有關政策來保護員工等。社交需求：給員工提供團隊工作的機會並多向員工表達你的關心等。尊重需求：根據業績實行獎賞制度，除此之外多進行口頭表揚，有重大決策儘可能詢問員工的意見等。自我實現需求：給員工自我空間，多提供學習培訓的機會等。
因此，當你的職位晉升到公司中層的時候，一定要做好上述兩點。
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