文/鄺老師
對於海底撈來說，除了服務質量超級好以外，服務員，店長的權利也是很大的！
對於企業來說，給員工領導角色以酬勞和表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助於識別未來的備選人才。
眾所周知，海底撈的服務員有權給任何一桌客人免單。注意，是服務員不是經理，是免單不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。
海底撈的店長也有很大的權利。總部給每個店的獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業績。
張勇說，“一切作為必須讓絕大多數員工接受，如果大家不能接受的話，他的領導力與影響力會下滑、業績會下滑。”
正是因為一直秉持著這樣的理念，所以海底撈一直都是行業的領頭羊，這也讓很多同是餐飲業的企業不得不服的原因，海底撈就在那裡，但是就是追不上！
其實在海底撈員工之所以那麼熱情，主要還是看在海底撈福利待遇的上面！
海底撈將員工從新入職到區域經理分為八個級別，每個級別對應不同的薪酬結構。
基層員工工資結構：
- 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
- 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
- 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
- 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
管理層員工工資結構：
- 大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
- 店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
其中最吸引人的就是給父母發工資，先不說多少，但是這起碼錶達了海底撈對企業的員工的重視。
對於海底撈員工來說，多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
企業的工資體系並不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵員工做事的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那麼員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背後都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力！
在餐飲行業——用什麼薪酬績效模式更有激勵性？今天我們一起探討一下這個薪酬分配模式！
餐飲行業有這樣一句話：企業的利潤，都在下水道里！
- 意思就是，廚房部門雖然是菜品產出的部門，也是決定了餐廳是否能夠高盈利的部門。
- 很多餐廳為了留住廚師，往往都是用相對高的固定薪酬，然而廚師的狀態卻沒有理想中發回的那麼好，積極性也不高。
- 餐廳的生意越好，廚師越忙，工作量越大，薪酬固定了，動力就被固定了，做菜也沒有那麼上心，成本浪費也沒有重視！
——主要的原因是：員工與企業的利益不一致，薪酬缺乏彈性，缺乏激勵性！
案例導讀
作為服務型行業，餐飲行業經常會出現人手不足問題。有一次，我們到一家餐飲企業輔導，和店長溝通人手的問題，店長說現在共有17個包間，服務員還差2個人，目前人手不足。
在我們項目的最後一天，把方案做完後，我們和店長交流了她自己的薪酬績效方案，並和她確認從9月1日開始執行，結果她提出服務員張某明天就要強制調休。
老闆：“為什麼？”
店長：“因為張某平時服務態度就不好、工作又不積極，我早就想把他辭退了，現在我有了人創績效的指標，我必須馬上處理他，因為方案明天就要執行了。”
老闆：“你不是一直說人手不夠嗎？如果張某不在了，工作能順利安排嗎？”
店長：“陳總，你放心，我已經想好了，員工休息從1天暫時改為半天，飯點高峰期我讓辦公室員工、洗碗阿姨也來幫忙傳菜，沒問題的。”
餐廳服務員
事後，老闆跟我說：“店長在餐廳快10年了，第一次主動說要辭退不合格的員工。張某在我們餐廳也幹了2年多，以前從來沒聽她說過。”
老闆表示自己的心情真是喜憂參半，喜的是店長終於開始有擔當了，憂的是張某這樣的員工居然在餐廳消極工作了2年多，店長卻一直沒有提出要勸退他。
案例建議
店長作為一家餐廳的負責人，應該像老闆一樣的思維來經營餐廳，這才是最好的方式，想想老闆開辦餐廳最終想要的結果是什麼？
答案是——利潤！
利潤=銷售-成本-費用，很多人以為有了銷售就有了利潤，其實這是不靠譜的，實質企業在經營管理中要的不僅僅是利潤，而就是績效！
績效是企業最終追求的結果，如果用數據來表達，最接近的就是利潤。
所以，要想績效高，就得進行績效管理，那麼績效管理到底管什麼呢？
一個餐廳的績效管理至少管理以下6效
1、人效：餐廳屬於勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和產出，但是如果不評估每一個員工的產出，員工就有可能成為企業的負債，而非資產；
2、產效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也將有所區別，這是需要企業是分析和定位的；
3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和產品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖著重重的成本前進，虧本的風險非常大；
4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種產品來保障客戶需求和企業利潤增長；
5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；
6、財效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益著想，保障股東的投資回報率。
沒有績效管理，就談不上管理
沒有績效管理，管理就不會懂得經營；
沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；
沒有績效管理，3個人幹1個人的活，還說忙不過來。
所以，要扭轉這種局面，店長的薪酬應該如何設置？
- 薪酬必須要和企業的經營結果掛鉤，這種薪酬不僅僅體現在營業額，還要包括利潤額、人創績效，員工流失率、客戶滿意度等等多個維度。
- 員工的收入必須有持續增長的空間，並且這種收入的增長必須來自他創造的結果。這樣才能實現加薪不加成本
要實現這種操作，對於餐飲店長來說，最好的薪酬方案就是做好短期激勵，更長期激勵！
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短期激勵。
短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，薪酬績效採用KSF模式，適用於管理層，一線員工。
海底撈有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式：會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每個渠道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。
中長期激勵機制。
OP合夥人——讓優秀人才變成事業合夥人。這是一種讓員工既出錢更要出力，卻不會改變公司股權結構。員工和老闆一起經營公司，共同分享公司利潤成果的模式。
餐飲店店長KSF實操案例：
該店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點（平衡點是基於歷史數據得來的，員工老闆都認可），就可以全部拿到這部分K工資。
超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，可以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
- 利潤額每多1000元，獎勵12元；每少500元，少發6元；
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 人創營業額，每多400元，獎勵50元；每少400元，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元；每少一個小時，少發25元。
- ...
運行兩個月，門店各項指標大大改善，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而海底撈因此獲得更高利潤，從而實現利益共贏！
獲取學習視頻：鄺老師個人號：ZHHCZX003
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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