一、核心团队基础过硬
先定位自己的APP，如果所开展的业务只是自己众多服务环节里的一环，APP的品质可以稍微降低些定位，但如果做的是100%线上业务的话，APP的品质就是重中之重了！客户体验不好是要命的。
品质的基础是核心的工程师，就好比盖房子需要先打地基的，地基牢靠了，才能盖出高品质的房子，不然一不小心变成“楼倒倒”整个项目就完蛋了。招不到核心的工程师，在薪酬合理的情况下只有可能两个原因：1、项目不靠谱，BP得重写了；2、团队不靠谱，人家来了一看连试岗的欲望都没有，可见团队是有多糟糕了。
产品和技术绝对不要用实习生和外包。创业前期，要求每个人都能真枪实弹上战场的，这个时期不是培养实习生的时候，实习生进来还要浪费核心员工宝贵的时间进行指导。核心员工经历一分散，便会严重影响进度，实习生和外包看起来便宜省时，实则不然！其实算下来更贵！
最重要的是要找价值观相同的，这点非常重要的，核心团队能否静下心来安心做研发，重要的就是看他们是否有认同感，是否认同创始人，是否认同项目，是否认同公司企业价值观。这是除“活好”之外最重要的一点。
二、运营也需要成为长板
一个APP项目，产品好是基础，但运营也一定要能成为亮点，前期的用户不能做到精准拓展时，就只能上天下海，无所不用其极！先铺量，再提质。运营得需要把一个个的渠道都榨干，人海战术需要强大的耐心和韧性。
在任何一个项目的初期，种子用户都是一个个死磕过来的，这点很少有人能作到，因为做得到的都熬成了独角兽了！滴滴开始在做地推的时候，曾面临着现在移动互联网行业难以想象的困难，财多气粗竞争对手，未经开化的商业环境……正式因为团队拓荒式的开垦市场，雷厉风行的运营能力，才换来了今天滴滴的今天。
三、产品要亲力亲为
没人能比创始人更清楚公司的方向在哪里，产品的思路是创始人做事的初衷，其中整个商业模式、盈利模式、场景闭环、产品分析都是创始人做了巨大的前期工作的。
产品是项目的根基，创始人如果指望招一个优秀的产品经理能对业务理解的透彻而且比自己还努力，那就是大错特错了！产品紧扣着设计，而设计是程序员们所有的心血啊，对产品的理解不透彻会导致整个项目的“歪楼”，然后一切心血就自然而然白费了。
作为一个合格的创始人，其实也必须是公司的首席产品经理，在APP运转良好后，可以适当的把产品放一放，但重要的迭代和跟新还是必须亲自审核的，找到一个优秀的产品经理代替自己是一件很难的事，在创始人需要跑融资、把方向的时候，这样的一个位置就更关键了。
四、钱要花在刀刃上
建议大家去看一本叫“重来(Rework)”的书，在创业初期办公环境和办公用品上，能省成本就省一点，真正愿意干事业的人不会在意什么电脑桌椅板凳，咖啡零食水果，这些福利都是公司运转良好后慢慢增加的，所谓由俭入奢易，由奢入俭难，这些基本的配置只要够用，别影响到效率就行。至于公司存活下去了，融到了钱，营收可观的时候，给每个员工都配上Herman Miller的椅子也都看你心情。
千万别标新立异，尝到什么人性化，搞类似自由的上下班时间这样的傻事，无规矩不成方圆，商业社会发展这么多年，朝九晚五、周末休息是最符合规律同时也是最高效的。就像军队一样，能打胜仗的队伍一定是有严苛的制度的，人都会有惰性，无利不起早，别指望所有人都把公司当成自己的一样去拼的。
在办公环境办公用品上可以省钱，但对于能提高员工工作效率的环节上不能省，比如买书、培训、软件等方面，还有最能体现人性化的员工体检，这些地方不能省。该省则省，该大气的要大气，钱花在刀刃上，公司初创的目标很简单，就是活下去，只有活下去，一切才有希望，公司倒了，大家也只能一拍两散。
五、融资是从一而终的事
如果公司的未来是需要融资的，那么一定要从开始就关注资金从哪里来，不要放弃任何一个机会，在项目走起来以后就开始寻求注资，能在天使轮后立刻预备好A轮当然是最好的选择，能有机会见到大的高管的时候，都得毛遂自荐。
公司活的好的时候，也不能放松融资需求，“买涨不买跌”，“马太效应”也同样会在融资项目里体现，好的项目都是被资本追逐的，当然前提是你红了以后……所以要学会在自己最好的时候去融资。
建立与投资人的信息桥梁和良好的关系非常重要，平时可以多给他们反馈一些信息，也多听一听他们的建议，投资人看过的项目多了去，可以为你的项目发展做出专业的预估和评判，早期对估值不用太在意，别太过份，能够活下来，快速的往前壮大才是最重要的。
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