關於家庭服務入口與供應側，我大致有兩點認識：一是生活服務的入口，越來越靠近家庭和家庭成員，標品解決便利，非標解決信任；二是非標服務的供應側，是目前所有非標領域在規模化問題上遇到的難點。
距離人越近越容易成為入口
從整個科技及經濟發展變遷的軌跡就可以發現：（1）在互聯網沒有興起之前，生活服務的流量入口，在線上表現為廣播電視，後來是PC互聯網的門戶站點，再後來是基於LBS的移動端本地服務平臺。手機已然成為人們感知外界的重要輔助“器官”，難以脫離了。（2）在線下的表現，很多年前，人們要走很遠的路到城鎮中心的百貨商店、集市、商業街鋪買東西，後來每個小區周邊都出現了農貿市場，人們去市鎮中心的頻次就減少了，現在，樓下的超市、便利店也在漸漸代理一些生活服務了，比之前走個10-20分鐘又節省了一些路程。
如果按照這個軌跡想象，未來的入口將可能體現在三塊：（1）線上是可穿戴設備，與智能家居、智能電器連接，控制居家門禁、溫度、空氣、照明等生活入住舒適度的同時，也連接生活服務的內容，是一款“智能管家”；
（2）線下是實實在在為家庭成員服務的管家，①對於大戶人家，管家就入住在這個家庭的屋子裡，掌管家庭生活一應需求，包括果蔬供應、米麵糧油、衛生保潔、設備維修、量體裁衣、出行代駕……當然這些服務都是由管家對接給相應的專業人員做上門服務，安排服務時間並監督服務質量。②對於中端家庭，則是由若干家庭（比如3-5戶）共同享有一個管家服務，服務內容與大管家類似，內容的個性化或許會有些打折，但也是聚焦生活服務的一大入口；（3）實體體驗的服務升級，這在很多shopping mall已經有部分出現，比如親子樂園、互動娛樂中心等，把家庭裡無法實現的體驗式服務做集中打造，在娛樂、受教、互動與體驗中（比如一檔娛樂比賽，在比賽中有各種道具，這些道具就是待售的商品），感受產品的魅力，從原先的“眼見為實決定消費”到現在的“親身體驗決定消費”，與人的距離趨近於0。當然，這些入口的成型還有一段過渡期，過渡的時間依據各領域的成熟程度長短不一，比如現在便利店要充當小區裡家庭管家的角色，家政服務也要充當家庭管家的角色，還有外賣配送平臺、第三方生活服務平臺，物業管理平臺……都在搶著要充當這個角色，都在跟家庭成員“套近乎”。
近乎就是那麼容易套的麼？這又涉及多個問題，①信任層級的優先次序，②品牌認知的信任狀和③服務供給側的提升。信任層級的優先次序，這在筆者上一篇文章《 》一文中已經有過相關闡述，即按用戶信任層級劃分，先戶外與人身安全沒有關聯的服務優先容易獲得發展（比如樓下的便利店、銀行、餐廳），其次是到家但不入戶的服務（比如快遞、外賣），再次是入戶標準化服務（比如送水、家電保潔、傢俱護理），最後是入戶非標服務——涉及家庭成員的人身安全（比如保姆、月嫂、育兒嫂）。
品牌認知的信任狀與服務供給側提升是捆綁關聯的，服務好，信任增強，形成品牌，品牌又強化信任。但現在的問題是，當服務同時面臨“非標準化”和“規模化”兩個條件時，一直以來的商業結構就要徹底發生變化，變化的根源就來自服務的供給側改革。
非標服務顛覆性變革出在供給側
以家庭保潔為例，有一個比較普遍的現象：週一到週五工作日時間，訂單會較少，人們都去上班了，週六週日，訂單猛增，大家都在家休息了。訂單少的時候，可能一個片區（比如8000戶，涵蓋4個小區）只需要2-3個保潔阿姨即可應付，週末訂單猛增，則可能一下子需要10多個保潔阿姨響應訂單。
那麼問題來了：如果保留10多個保潔阿姨，只為應付週末的兩天時間，有點得不償失，成本太高；如果不予保留，週末訂單來了，還真不確定能完全滿足。其實，這就是非標服務裡一個核心的問題——人力時間的管理。
非標服務的供給側表現在兩個方面：一是服務者本身作為“商品”形態輸出技能，這是“出廠設置”，具體體現在技能與素質的培訓提升上；二是服務者作為生產資料所佔用生產資源——時間——的配置。前者“技能”影響的是“產品質量”，後者“時間”影響的則是“產品數量”。要想做大服務平臺，就必須解決：如何在“產品質量”不被降低的前提下批量輸出“優質產品”？換句話說，怎麼做到服務體驗不打折，而且還能在短時間內批量服務成千上萬個家庭用戶，同時成本還保持不變甚至降低？
這個問題的解決方案，不同的垂直服務商給出的答案也基本一致：To B 與 To C 的業務互補。“e家潔”的方法是：工作日期間，保潔阿姨負責B端企業的服務；雙休日期間，企業休息，正好用這個時間拿來服務正在休息的家庭用戶。做家庭維修的“隨到維修”也是如此：維修師傅守住企業服務不放，利用閒餘時間接收家庭用戶的訂單，維修不是高密度服務，一般需要用戶事先預約時間，這正好可以解決維修師傅的時間排檔問題。
其實這個解決方案並不是根本的解決方案。在年前我與祥民科技總經理鄭陽先生討論這個問題時，也著實費了很多周折，經過多次交流才大致理清了思路，我用一個示意圖給大家介紹一下：
上面兩個圖展示的就是空間與時間在一個服務者身上所展現的矛盾之處。很多情況下，我們想到的變量是時間，而沒有想到在服務者身上突破——時間固定不變，空間固定不變，如果服務者會多把刷子——身兼數職，那麼訂單密度的問題是否就發生改觀了呢？
實際上這在家政領域已經有在實踐，只是在販賣剩餘時間的比重上要大於販賣剩餘技能，比如月嫂在訂單空白期，接一些小時工的散單，填補空白期的時間，專業護理準媽媽的技能得不到發揮，收入也相應降低，但總比沒有收入強。
把這個方案優化一下就是，既要把時間切割的更細，並通過儘可能多的採集數據，全方位瞭解需求，估算時間使用情況，同時把技能也切割的更細，也是通過採集數據估算單位區域內出現某種需求的概率，兩相綜合，求三個變量的最佳值：單位時間、單個技能、單位區域的最小成本。把這一套理論付諸實踐的也是鄭陽先生，日後我會分享年前與鄭總的一些交流心得。
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